Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как принять на работу кандидата из кадрового резерва». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.
Содержание:
ЧЕЧНЯ. Прокурор республики принял на работу кандидата из кадрового резерва
Для стабильной деятельности компании кадровый резерв должен быть не менее 15-20% от численности руководителей. Для нахождения оптимальной численности резерва необходимо определить:
- Hеальную численность компетентных сотрудников, входящих в кадровый резерв;
- % насыщенности резерва по каждой должности;
- Степень исключения кандидатов из резерва, к примеру, из-за невыполнения плана и другое;
- Продолжительность сотрудника в кадровом резерве.
Важно брать во внимание и количество кандидатов на одну должность. При выборе одного приемника на должность его некем будет заменить, в случае обнаружения не профессиональной компетентности. Тогда как несколько кандидатов на должность повысит конкуренцию и увеличит шансы на достойную смену персонала.
Важной составляющей при оценке кандидата в кадровый резерв является оценка кандидата с целью определения слабых сторон. К слабым сторонам можно отнести пенсионный или предпенсионный возраст, претензии к работе.
Произвести оценку кадрового состава можно с помощью проведения анкетирования или собеседования.
Процесс отбора кандидатов включает модели компетенции и профили должности, составленные руководством компании, с участием внешних консультантов и сотрудников по подбору персонала.
После разработки модели компетенции, каждая компетенция детализируется по уровням знаний.
К примеру детализация компетенции «Ориентация на команду», может выглядеть следующим образом:
| Уровень | Детализация компетенции |
| 1 | Ладит с участниками команды. При необходимости делится информации и материалами. Уважает других. |
| 2 | Не критикует собеседника. Умеет слушать мнение других. |
| 3 | Поддерживает высказывание различных точек мнений. Не боится учиться как у подчиненных, так и сотрудников равных по должности. |
| 4 | Мотивирует сотрудников на участие в командной работе. Поддерживает силу и значимость каждого участника. |
| 5 | Поддерживает командный дух. Сглаживает конфликты в команде, поддерживает дружескую атмосферу. Соперничество направляет в позитивное русло. |
Даже детализированная матрица компетенции не последний инструмент в формировании кадрового резерва в организации. Необходимо сопоставить уровень каждой компетенции с требованиями, указанными в профиле должности.
Методы оценки и подбора персонала в кадровый резерв могут быть разделены по 3 направлениям:
- Анализ. Знакомство с личным делом кандидата, сбор отзывов от руководителей структурных подразделений и коллег, личные беседы с кандидатом.
- Практика. Временное назначение кандидата на руководящую должность, к примеру на период отпуска, командировок.
- Кейсы. Выявление компетенции с помощью проведения деловых игр, разбор конкретных ситуаций.
Оценка кандидатов в кадровый резерв
Положение о работе с кадровым резервом является ключевым документом, который применяется при его формировании и работе с персоналом по этому направлению.
Документ отражает целый ряд вопросов организации работы компании. Пример положения, структуру которого рассмотрим далее, включает такие направления деятельности, как порядок формирования, обновления, включения и исключения, подготовку персонала.
Рассмотрим основные разделы, рекомендуемые к включению в документ.
1. Общие положения.
Раздел описывает имеющиеся цели и задачи формирования, к примеру:
- преемственность при управлении учреждением;
- заполнение образующихся вакансий в короткие сроки;
- оптимальное использование потенциала работников;
- карьерный рост;
- улучшение качества управления.
Задачи могут состоять в следующем:
- выявление сотрудников с высоким потенциалом;
- планирование развития карьеры;
- сокращение периода адаптации новичков в должности;
- создание системы развития претендентов на базе разработанных планов индивидуального развития;
- повышение лояльности сотрудников;
- недопущение потери перспективных работников.
2. Структура.
Данный раздел описывает состав резерва, который может состоять из различных групп должностей:
- топ-менеджмент;
- руководители среднего звена;
- специалисты.
Структура также определяет группы готовности к замещению должностей:
3. Порядок и условия включения в кадровый резерв.
Раздел включает разъяснение процедур формирования, а также устанавливает, каким образом учитываются результаты оценки кандидатов, их аттестации, описывает показатели, по которым зачисляются кандидаты. Отбирая сотрудников для включения, нужно принимать к сведению не только общие требования к должностям, но и конкретные профессиональные, а также личностные их характеристики.
4. Порядок работы конкурсной комиссии по формированию и организации подготовки кадрового резерва.
Раздел устанавливает не только цели и задачи, но и состав, полномочия, алгоритм принятия решения.
Чтобы иметь хороший список резервистов, его нужно правильно составить. Отталкиваясь от того, из каких источников формируется кадровый резерв (мест, в которых ищут работников для его создания), резерву присуждают два статуса – внутренний (ко всему прочему, повысить лояльность сотрудников) или внешний.
В первом случае в кадровом резерве находятся те, кто работает на предприятии. Они хотят занять новую должность, уже прошли или только проходят обучение, имеют необходимый потенциал. Список вакансий для них уже сформирован.
В учет берутся проблемные должности, например, кто-то плохо выполняет обязанности, или человек, который в текущее время работает менеджером, руководителем, планирует уходить в декрет, переезжать в другой город и прочее, из-за чего в дальнейшем не сможет занимать прежнюю должность.
В кадровом резерве могут быть также вакансии, рассчитанные на перспективы развития и расширения компании.
У каждой компании есть свои критерии отбора претендентов в резервный перечень. При этом оцениваются многие показатели:
- Возраст. Для рабочих и менеджеров среднего звена оптимальным считается до 35 лет, для руководителей – до 45 лет.
- Образование. Обычно для рабочих специальностей достаточно иметь среднее профильное образование. Для тех, кто планирует стать менеджером, заместителем руководителя, директором, наличие высшего образования станет весомым аргументом (если не обязательным условием) при формировании резервного списка.
- Профдеятельность. В кадровом резерве находятся преимущественно те, кто не только ежедневно выполняет свою работу хорошо, но и готов совершенствоваться в профессиональном плане, повышать свои показатели.
- Готовность кандидата развиваться. Важно, чтобы претендент имел желание и способности учиться, расти и развиваться, осваивать новые технологии, программы, расширять круг своих навыков.
- Опыт работы. Если компания для формирования кадрового резерва подыскивает специалистов на стороне, то этот показатель не будет критичным. Но в организациях, где внутренняя политика, корпоративные принципы и этика важны, всегда смотрят, разделяет ли кандидат точку зрения руководства компании.
В различных организациях могут быть свои дополнительные критерии. Например, стрессоустойчивость, если в рамках должности предусмотрено тесное общение с людьми, или мобильность, готовность ездить по разным городам и даже менять место жительства, например, для обучающих менеджеров, которые часто будут в командировках.
Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.
Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.
Порядок формирования кадрового резерва в организации
Цели создания резерва таковы:
- оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
- существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
- профессиональный рост сотрудников;
- повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
- формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
- подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
- возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
- снижение уровня текучки кадров;
- удержание перспективных кадров в компании.
Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).
В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:
- цели и задачи кадрового резерва;
- принципы создания;
- список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
- порядок формирования;
- критерии отбора кандидатов;
- программа подготовки кадров;
- критерии отчисления из резерва;
- анализ эффективности работы с резервом.
В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.
В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:
- принцип актуальности — означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
- принцип соответствия — означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
- принцип перспективности кандидата.
Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:
- анализ текущей ситуации:
- оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
- составление перечня должностей нового резерва;
- определение наличия уже существующих специалистов для замены;
- конкретизация перечня специалистов;
- анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.
Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:
- анализ данных анкет по сотрудникам;
- проведение собеседования;
- наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
- оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
- проведение аттестации сотрудника;
- выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
- сравнение результатов по разным кандидатурам;
- составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.
Такой список имеет свои особенности:
- один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
- сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
- составление рекомендаций по программе повышения квалификации.
Формирование кадрового резерва и работа с ним
Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:
- Анализ ситуации, предваряющий саму работу по созданию или корректировке резерва. Для этого:
- оценивается потребность организации и конкретных ее подразделений в новых управленцах или специалистах как на ближайшую (1–3 года), так и на долгосрочную перспективу;
- составляется конкретный перечень должностей нового (или обновленного) резерва;
- определяется наличие уже подготовленных для замены специалистов;
- корректируется действовавший ранее перечень за счет исключения из него как уже использованных для замены кадров лиц, так и по каким-либо причинам переставших соответствовать критериям включения в резерв;
- анализируется эффект от существования ранее созданного резерва.
- Подбор конкретных кандидатур для включения в состав вновь формируемого резерва, что делается на основе:
- анализа анкетных данных, результатов аттестации, характеристик, отзывов руководителя о работе конкретного лица;
Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2015–2016».
- собеседования с работником;
- проведения тестирования;
- наблюдений за поведением работника и взаимоотношениями его с другими сотрудниками;
- оценки показателей, характеризующих текущую трудовую деятельность намеченного к отбору в резерв лица, и результатов выполнения им конкретных заданий;
- проведения аттестации работника;
- рассмотрения соответствия выявленных качеств тем требованиям, которые предъявляются к замещаемой должности;
- сравнений результатов, полученных по нескольким кандидатурам.
- Формирование списка нового резерва с перечнем конкретных кандидатур на соответствующие должности. Этот список отличают такие особенности:
- один человек может одновременно присутствовать в нескольких частях этого документа: на ближайшую, реально обозримую и на отдаленную перспективу с вариантами, соответственно, должностей, на которые он рассматривается;
- в него заносится максимум сведений о каждом человеке, попавшем в резерв, в т. ч. анкетные данные, результаты аттестации и наблюдений за кандидатом, оценка его потенциала, дата внесения в резерв;
- включение в него рекомендаций по программам перспективной подготовки каждого из специалистов и отметок об их прохождении.
Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).
Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:
- в периодическом пересмотре реестра;
- в пополнении его новыми данными о кандидатах;
- в исключении из перечня лиц, выбывших из организации или переставших удовлетворять необходимым требованиям к кандидату на замещение должности;
- в корректировке программ подготовки специалистов;
- в анализе эффективности использования реестра, прогнозировании изменений в нем и проработке вариантов неожиданных для существующего положения ситуаций с кадрами.
В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:
- самостоятельно предложившие свою кандидатуру;
- выдвинутые непосредственным руководителем;
- выявленные по результатам проведения процедур оценки (например, аттестации).
Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:
- наличие определенного образования, стажа и квалификации;
Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах с 2016 года — последние изменения».
- соответствие определенному возрастному интервалу;
- хорошее состояние здоровья, эмоциональная устойчивость, уверенность в себе;
- наличие опыта работы в организации, включающей кандидата в резерв;
- демонстрация профессионализма, ответственности, целеустремленности, устойчивых трудовых достижений в отношении выполняемых обязанностей;
- умение прогнозировать ситуации, планировать работу, в т. ч. делать ее в сжатые сроки;
- наличие интереса к выполняемой работе, творческий подход к ней, готовность к самостоятельности и риску;
- активная жизненная позиция, стремление к совершенствованию и развитию, применение полученных при обучении знаний на практике;
- умение работать в коллективе, наличие опыта руководящей работы, организаторских способностей, авторитета среди коллег;
- умение аргументировать свою точку зрения и вести переговоры;
- задатки лидера, коммуникабельность, гибкость в общении;
- наличие желания расти в профессиональном плане и согласие на включение в резерв по определенной должности;
- наличие необходимости в дополнительном обучении, наставничестве, тренингах, приобретении определенного опыта и навыков.
Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.
Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.
Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.
В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.
Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:
- сформировать орган, который будет заниматься вопросами кадрового резерва;
- разработать внутренний документ, посвященный процедурам создания и обновления резерва, детально проработав все ключевые моменты, относящиеся к этим процедурам;
- создать действующие механизмы реализации правил работы с кадровым резервом.
При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.
Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.
Кандидаты на работу в мэрии пройдут серьезный отбор
Кадровый резерв (КР) подразделяют на два типа — внешний и внутренний. Обычно это группа лиц, прошедших предварительный отбор на любую должность в организации, чаще на позиции среднего или высшего звена. Специалистов оценивают особенно тщательно, выявляют личные, профессиональные и деловые качества, нужные для выполнения должностных обязанностей.
Внешний кадровый резерв состоит из резюме кандидатов, которые соответствуют требованиям, поэтому могут быть приглашены в любой момент на освободившуюся вакансию. Главный минус базы данных — она устаревает, ведь люди растут, развиваются, находят работу и больше не нуждаются в ваших предложениях.
Справка: иногда внешний кадровый резерв состоит из специалистов, которые время от времени участвуют в проектах, выполняют определенные задачи.
Внутренний кадровый резерв — уже трудоустроенные сотрудники, которые обладают высоким потенциалом к карьерному росту, имеют управленческие навыки. Как правило, это давно работающие специалисты, успевшие зарекомендовать себя, показать свою благонадежность.
Таблица. Сравнительные характеристики внутренних и внешних источников подбора персонала
Смотреть таблицу полностью
- высокопрофессиональных сотрудников с уникальными знаниями, способных к руководству, а также профессиональному росту в горизонтальном направлении (запас ключевых специалистов);
- подчиненных, способных продемонстрировать рост в вертикальном направлении (административный персонал);
- подготовленных руководителей, которые могут незамедлительно приступить к своим обязанностям (оперативный состав);
- потенциальных руководителей (стратегический пул кадров).
Процесс формирования внутреннего кадрового резерва занимает не меньше 2 лет, поэтому к нему нужно приступать со дня основания организации. Внимательно наблюдайте за всеми сотрудниками, делайте пометки для себя, чтобы при необходимости переместить специалиста.
В небольших компаниях система кадрового резерва создается редко. Обычно сотрудников перемещают с должности на должность, или принимают в компанию родственников, друзей или знакомых, избегая при этом формальностей — оценки, тестирования и т.д. Следует отметить, что иногда это грозит серьезными проблемами, вплоть до закрытия компании.
| ПримерСо дня основания компании «Омега» ее владелец Станислав выступал и в роли директора по персоналу. Первым делом он принял в штат всех своих родственников, те пригласили друзей и знакомых. Так и повелось, что лиц со стороны не принимали, а искали кандидатов на должность среди «своих». В итоге руководящие должности занимали те, кто не совсем разбирался в тонкостях работы, обязанностях. Это негативно отражалось на прибыльности, конкурентоспособности и многих бизнес-процессах. Когда компания приблизилась к краху, Станислав проанализировал ситуацию, провел оценку работников. Он принял решение, уволить некоторых работников, а на их место принять профессионалов. Разразился скандал. Большая часть подчиненных ушли, но им на смену быстро прибыли другие соискатели. Постепенно ситуация нормализовалась, а компания перешла из разряда убыточных в прибыльные. |
задача КР — улучшить и стабилизировать финансовое положение организации. При наличии «запасных» сотрудников компания защищена от непредвиденных ситуаций по причине отсутствия ключевых специалистов. Бизнес-процессы идут своим чередом, клиенты довольны сотрудничеством, а прибыльность бизнеса не падает.
Формирование резерва кадров организации требуется и для достижения других целей, которые стоят перед руководством. Обычно с помощью базы «запасных» пытаются:
- уменьшить число ошибок при подборе и расстановке кадров;
- адекватно и не торопясь оценивать персонал;
- прогнозировать потребность в сотрудниках;
- обеспечить компанию резервом эффективных специалистов, знающих, как развивать бизнес в соответствии с утвержденной стратегией;
- удержать и мотивировать талантливых руководителей;
- снизить затраты на подбор, адаптацию персонала;
- поддержать позитивную репутацию.
Цели, задачи, желаемый результат, механизмы развития резервистов и т.д. пропишите в Положение о создании кадрового резерва. Зафиксируйте последовательность каждого этапа, чтобы сократить и облегчить работу менеджеров, которые будут заниматься формированием кадрового резерва.
Пример Положения
Скачать образец в начале статьи >>>
Формирование кадрового резерва (ФКР) организации происходит с участием вышестоящего начальства. Рекомендуем придерживаться принципа открытости и гласности. То есть не скрывайте от других сотрудников, что начали отбор специалистов в КР. Возможно, что некоторые проявят себя, чтобы добиться повышения.
Если не хватает ресурсов для формирования КР, привлекайте сторонних специалистов из кадровых агентств, которые возьмут часть задач на себя или выполнят работу под ключ. Придерживайтесь заданного алгоритма, следите за тем, чтобы ни один перспективный работник не был упущен из вида.
После оценки кандидатов, их сравнения между собой, составьте предварительный список «запасных». Разделите его на 2 части. К первой отнесите работников, которые отнесены к оперативной части, т.е.
для замещения ключевых позиций прямо сейчас или в скором времени. Ко второй группе отнесите тех, кто составит стратегический запас.
Обычно это молодые сотрудники с лидерскими задатками, которые постепенно наберутся опыта.
При составлении списка резервистов придерживайтесь следующих правил:
- определяйте замещаемые позиции согласно номенклатуре должностей и штатному расписанию с учетом иерархии;
- указывайте личную информацию о каждой штатной единице;
- фиксируйте время зачисления в КР;
- отметьте результаты оценки качеств, запишите предложения и рекомендации по самосовершенствованию и развитию сотрудника.
Составьте кадровый резерв на несколько лет вперед. Передайте список на рассмотрение вышестоящему руководителю — он имеет право вычеркнуть некоторых лиц, если по его мнению они не соответствуют нужным критериям. По мере устаревания списка его требуется обновлять. Удаляйте выбывших и добавляйте вновь прибывших.
Важно!При зачислении прошедших отбор резервистов подготавливайте ходатайство о выдвижении на должность, если она освобождается. Документ передавайте директору на утверждение.
Анкета кандидата в кадровый резерв
Скачать бланк в начале статьи >>>
1. Кого назначить ответственным за работу с кадровым резервом?
Обычно управление кадровым резервом организации входит в обязанности руководителя или рядового специалиста службы. В крупных организациях создают специальный отдел. Для достижения результатов в работе с КР подключите к данному вопросу непосредственных руководителей и резервистов.
2. Как рассчитать оптимальное число резервистов?
Для каждой должности должно быть около 2-3 человек. Составьте список, посчитайте количество потенциальных рабочих мест.
3. Как проинформировать персонал о разработке и внедрении программы?
Сообщите сотрудникам о планах создания КР в письменном виде или лично. Объясните цели и задачи программы, донесите ее значимость до сотрудников и организации в целом. Учтите, недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов и опасений.
4. Какие различают способы выдвижения кандидатов в кадровый резерв?
Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:
- своевременной замене работника при уходе предыдущего;
- занятию незакрытых вакансий;
- созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
- подготовке и переподготовка работников;
- обеспечению конкурентоспособности предприятия;
- продвижению собственных специалистов;
- снижению уровня «текучки»;
- уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.
Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.
По современным методикам, для изучения и отбора людей, претендующих на работу в компании, HR-менеджеры используют:
- проверку биографии;
- анализ рекомендаций;
- проверку способностей и профессиональной пригодности;
- специализированные интервью;
- психологические тесты;
- нестандартные методы — графологический анализ, изучение астрологических или нумерологических данных, исследование на полиграфе («детекторе лжи»).
Сейчас даже собеседование и психологическое тестирование зачастую проводятся дистанционно. Для онлайн-собеседования применяют современные средства связи: от скайпа до мессенджеров в соцсетях. По отзывам соискателей и специалистов по найму, после переноса подбора специалистов в мессенджеры и соцсети, выбор сотрудника стал занимать намного меньше времени, чем раньше, — в среднем, 1 рабочий день.
Безусловно, такой прием экономит время и ресурсы как HR-менеджера, так и соискателя. Рекрутер не тратит время на получение резюме от претендентов, а те, в свою очередь, получают быстрый ответ: подходят ли они по своим качествам на предлагаемую должность.
Онлайн интервью можно подать как одно из проявлений уважения к претенденту. Особенно, если предполагаемая работа не требует постоянного присутствия сотрудника в офисе, или в условиях мегаполиса, когда дорога может занимать больше часа.
Правда, при удалённом собеседовании может возникнуть сложность анализа информации от соискателя. Как преодолеть эти трудности? Давайте взглянем подробнее.
Во-первых, важно избегать личностных суждений — пристрастных оценок, рассмотрения несущественных признаков. Претендент может принять видеозвонок и совершенно забыть позаботиться о фоне за спиной. А там семейная реликвия — ковер времен СССР, достойно оцененный молью. Всего один взгляд — и HR уже пометил минус балл, часто даже не осознанно. Поэтому основным становится вопрос о критериях.
Во-вторых, критерии и методики оценки должны быть:
- достоверными;
- объективными;
- понятными менеджерам по персоналу, оцениваемым людям и сторонним наблюдателям;
- не зависящими от внешних условий.
Согласно общепринятым методикам, специалисты по персоналу анализируют:
- соответствие навыков и знаний соискателя должности, на которую он претендует;
- мотивы и цели кандидата, его поведение;
- возможность вписаться в коллектив, принять корпоративную культуру и возможность следовать ей;
- аккуратность и опрятность внешнего вида, соблюдение дресс-кода;
- финансовую безопасность и уверенность в будущем сотруднике.
В-третьих, HR-ам важно прогнозировать будущую эффективность специалиста на рабочем месте. Для оценки профессиональных навыков и потенциала, поведения в рабочей среде и нестандартных ситуациях хорошо подойдет тестирование с индивидуальными деловыми упражнениями. В зависимости от целей анализа, тестирование может как предварять собеседование, так и следовать после него.
Основные правила формирования кадрового резерва в организации
По завершению беседы целесообразно:
- сравнить профессиональные навыки и психологические особенности кандидата с профилем должности;
- определить коммуникативные особенности и ценности человека и их соответствие корпоративной культуре организации;
- оценить безопасность будущего сотрудника для компании.
На большинство позиций можно использовать специальный бланк оценки, куда вносится основная информация. Его желательно заполнить сразу после беседы. Это позволяет зафиксировать информацию и вернуться к ней позже, при сравнении кандидатов и их ценности.
Способ помогает HR-у увидеть, что большинство качеств кандидата хорошо вписываются в требования должности. Но некоторые качества не вполне соответствуют ожиданиям. И нужно определиться, насколько это расхождение критично. К примеру, можно ли провести дополнительное обучение, есть ли смысл вкладываться в его развитие. Возможно, с некоторыми «недостатками» компания готова «смириться».
Например, в проект, связанный с разработкой компьютерной игры, требовался гейм-дизайнер. Позицию необходимо было закрыть очень быстро. Нужный специалист откликнулся оперативно. Претендент имел нужную квалификацию, опыт работы с корпоративными инструментами. Но на момент трудоустройства практически не умел общаться в коллективе. В итоге было принято решение об удалённой работе гейм-дизайнера, с посещением офиса дважды в неделю.
Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников.
Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала.
Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.
Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.
«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия.
Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности.
Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.
Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия.
Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами.
Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.
Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.
В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв.
Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций.
Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.
Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.
Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.
Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:
- Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
- Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
- Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
- Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
- Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.
Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.
«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха.
Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера.
Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям.
После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.
Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года.
Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена.
Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.
Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным.
Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность.
И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.
Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.
Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами».
Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте.
При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.
- Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
- Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
- Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
- Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
- Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
- Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
- Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
- Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.
В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.
Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.
Когда WorldSkills открылся в России в 2015 году, штат состоял из 50 человек. За четыре года он вырос в семь раз — сейчас в штате более 350 человек, и это не предел, людей нужно всё больше и больше.
Ежегодно открываются новые проекты. Бывает, что на один проект нужно нанять сразу 20 человек. Причем, не просто нанять, но и оперативно обучить специфике работы в союзе.
Еще одна причина постоянной нужды в кадрах — текучесть. Это нормальное явление для молодых коллективов (средний возраст работников союза не превышает 30 лет).
Поскольку основная деятельность союза связана с образованием и развитием профессиональных компетенций, к налаживанию процесса поиска и подготовки собственных молодых кадров HR-служба WorldSkills подошла основательно и со знанием дела.
Процесс состоял из пяти этапов, а подготовка к запуску стажировки заняла пять месяцев:
- В феврале 2018 года разослали вузам и колледжам письма о запуске в WorldSkills программы стажировок, провели личные встречи с руководителями учебных заведений в Москве и Московской области, организовали встречи со студентами, на которых презентовали программу и условиях участия в ней.
- С апреля начали прием заявок от студентов, пожелавших принять участие в стажировке. К участию приглашались как студенты-первокурсники, так и старшекурсники.
- В мае провели собеседования с кандидатами в стажеры и отобрали лучших.
- Июнь посвятили подготовке будущих наставников стажеров из числа сотрудников WorldSkills. Наставников было 20.
- С июля началась сама стажировка. Ее длительность — четыре недели.
Формирование кадрового резерва на предприятии и работа с ним
Один из основных секретов успеха любой стажировки — в отборе «правильных» стажеров. То есть тех, кто идет на стажировку не просто из любопытства или для галочки, а действительно мотивирован научиться чему-то новому, искренне интересуется деятельностью организации и ответственно относится к своим обязанностям. Только в этом случае стажировка не превратится в бесполезную головную боль для HR-службы и наставников, а привлечет в компанию перспективные кадры.
Как рассмотреть таких людей в потоке кандидатов, если это студенты без опыта, значит, даже полноценного резюме у них пока быть не может, а проверять сложные и объемные тестовые задания при большом потоке невозможно?
Отделаться чисто формальным заполнением не получилось бы — кандидату надо было ответить на вопросы о том, что он делает сейчас, что будет делать через год и через три года. Представить себя через три года — даже для многих людей старшего возраста непростая задача, а для студентов тем более. Зато это отличный повод задуматься над тем, по какой траектории хочется двигаться в ближайшие годы, и как в этом может помочь стажировка и работа в WorldSkills. А для рекрутеров союза это простое, на первый взгляд, задание послужило тестом, благодаря которому можно оценить осознанность и заинтересованность каждого кандидата, а также насколько он системно мыслит.
Тех, кто хорошо справился с этим заданием в анкете, пригласили на собеседование: студентов из Москвы — очное, из других городов — по скайпу. В 2018 году из ста кандидатов отобрали 18 самых сильных ребят, которые ярче остальных проявили себя и продемонстрировали живую заинтересованность в работе. Их и пригласили на стажировку.
Стажировка представляла собой полное погружение в рабочий процесс. Студенты должны были каждый день с 10 утра до 19 вечера находиться в офисе, как все сотрудники союза.
Например, в подразделении «Академия», которое занимается повышением квалификации директоров колледжей, стажеры подготавливали договоры и курировали процесс их заключения. Другие стажеры готовили чемпионат, писали бизнес-планы. Стажер, который работал в подразделении HR, планировал бизнес-игры.
К самостоятельному выполнению задач стажеры в течение четырех недель подходили постепенно:
- сначала наставник демонстрировал, как над конкретной задачей работает он сам, и объяснял нюансы;
- потом стажер подключался к выполнению тех же задач, но под контролем наставника;
- затем стажер делал всё самостоятельно, а наставник только проверял результат;
- наконец стажер, уже полностью погрузившись в процесс, самостоятельно выполнял работу и обращался к наставнику только при необходимости обсудить какие-то моменты.
«Интереснее всего работать с первокурсниками: им море по плечу, так много энергии, энтузиазма и всё кажется возможным, они не боятся никаких препятствий, — делится своими впечатлениями и.о. директора департамента по работе с персоналом Союза «Молодые профессионалы (Ворлдскиллс Россия)» Анна Селукова. — Они еще не знают на собственном опыте, как непросто реализовать ту или иную идею или какое-то нестандартное решение, поэтому их идеи и решения всегда смелые, свежие и, что интересно, — вполне рабочие. И каждый стажер очень освежает своей энергией всё подразделение, в котором работает».
путин указ отставка назначение дальний восток хабаровский край губернатор дегтярёв лдпр биография комментарии
Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.
ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.
Кто может послужить источниками кадрового запаса:
- ведущие специалисты;
- подающие надежды молодые сотрудники;
- работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
- лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
- работники и руководство дочерних фирм.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! В зависимости от отраслевой принадлежности бизнеса подготовить нужные кадры можно практически из любых категорий работников. Например, далеко не редкость простой рабочий, постепенно «доросший» до начальника смены или старшего мастера.
Формирование «золотого запаса» сотрудников поможет решить следующие управленческие задачи:
- снизить кадровую «текучку»;
- обеспечить преемственность в передаче бразд правления;
- повышение мотивации сотрудников всех категорий;
- укрепление корпоративной культуры;
- финансовую и временную экономию при поиске, отборе, адаптации и обучении персонала на ключевые посты;
- увеличение чувства ответственности и лояльности работников;
- общую стабилизацию кадровой ситуации.
Формирование кадрового резерва (на примере СП ОАО «Спартак»)
Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:
- Потребность. Необходимость в создании резерва кадров действительно должна быть актуальной для данной организации.
- Квалификационное соответствие. Кандидат в «резервисты» на определенную должность должен подходить для этого по основным характеристикам данной квалификации.
- Оправдание ожиданий. Сотрудник, отбираемый в резерв, должен быть перспективным по главным определяющим показателям:
- возрасту;
- полученному образованию;
- актуальной квалификации;
- стажу;
- движении по карьерной лестнице;
- ориентации на совершенствование и рост и др.
- Прозрачность. Создание резерва должно проходить гласно. Информация о кадровых потребностях и кандидатах должна быть открытой.
- Конкурентная борьба. Чтобы выбрать лучшего и стимулировать разумную соревновательность, а отсюда и стремление к улучшению, на каждую вакантную должность следует предусмотреть не одного, а 2-3 «резервистов».
- Инициатива. Все участники процесса должны проявлять активность, особенно ответственные за отбор кандидатов в резерв.
Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:
- анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
- при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
- решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.
Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.
1 шаг «Кто нам нужен?» Подготовка к началу работы по формированию кадрового запаса:
- анализ реальной потребности в кадровом резерве;
- прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
- определение кадровой обеспеченности основных должностей;
- составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.
2 шаг «Кто нам подойдет?» Составление списка предполагаемых «резервистов»:
- отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
- оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
- проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
- уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
- естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
- итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
- конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.
К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.
3 шаг «Доращивание». Подготовка и обучение «резервистов» в соответствии с требованиями прогнозируемой должности, выбор оптимальной методики и ее практическое применение:
- индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
- стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
- получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
- производственная практика.
Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.
Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:
- общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
- специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
- индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.
ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.
В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:
- курсы повышения квалификации;
- получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
- лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
- участие в тренингах;
- профессиональная стажировка.
Специальность будущего эксперта – одна из самых важных деталей. Составлен список «проходящих» направлений подготовки. В них входят такие специальности, как, например, экономика или юриспруденция. А вот студенты, обучающиеся по направлениям, связанным, например, с ракетостроением, вряд ли потребуются в Молодежный кадровый резерв Ленинградской области.