Регламент отдела продаж образец

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Регламент отдела продаж образец». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание:

Первое, о чем нужно помнить — регламент не должен быть очень сложным и объемным. Согласитесь, достаточно трудно будет требовать от менеджера досконально запомнить 80 листов текста, набранного мелким шрифтом.

Этот нормативный документ должен быть максимально информативным, но при этом — лаконичным, и включать в себя только ключевые факторы.

Ниже я приведу типовую структуру регламента, которую можно использовать в любой компании после соответствующей адаптации под конкретный вид деятельности.

Стандартный регламент включает следующую информацию:

Должностную инструкцию: описание должности, какую деятельность должен осуществлять в рабочее время человек на этой должности, какой результат в итоге ожидается.
Описание мотивации: какое вознаграждение получает сотрудник (оклад, % от продаж, премии, бонусы), и что на это влияет (например, выполнение плана продаж, KPI и т. д.)
Корпоративные стандарты: дресс-код, дисциплинарные требования, скорость взаимодействия с клиентами, участие в совещаниях, планерках и корпоративных мероприятиях.
Стандарты работы в CRM.
Использование в работе вспомогательных инструментов: скриптов продаж, коммерческих предложений, презентаций и т. д.
Описание системы отчетности работника.
Иерархия персонала: кто руководитель компании, отдела, непосредственный руководитель сотрудника. Сюда же можно добавить принципы взаимодействия между разными отделами компании.
Перспективы развития и карьерного роста в компании.
Действия в случае непредвиденных ситуаций.

Я думаю, большинство пунктов понятно, часть из них я освещал в предыдущих статьях, но на некоторых хочу остановиться для более подробного описания.

Регламент отдела продаж образец скачать

Для менеджера по продажам, особенно если он лично общается с клиентами, очень важны два момента: пунктуальность и внешний вид. Именно поэтому эти два момента стоит более подробно описать в регламенте.

Очень важно оговорить время до контакта с клиентом. В зависимости от вида вашей деятельности нормальное время ответа на запрос клиента от 15 минут до часа.

Требования более быстрой реакции не оправданы, поскольку тогда продажник не сможет взаимодействовать с текущими клиентами, а просто будет сидеть в ожидании.

Как только сотрудник пришел на работу, он должен собрать все необходимые отчеты и прийти на собрание. Там его проконтролирует руководитель отдела продаж: посмотрит отчеты за вчерашний день, поощрит, похвалит или наоборот – сделает выговор.

Кроме того, руководитель должен знать, что планирует менеджер на текущий день. Это очень важно. Нужно, чтобы ваши работники чувствовали, что их постоянно контролируют.
Как только уменьшается контроль, тут же ухудшаются (причем сильно) результаты работы. Второе – это звонки.

Сначала идет подготовка к звонкам, то есть сбор всех необходимых материалов (это занимает минут десять-пятнадцать).
Внимание Важно, чтобы рабочий день начинался с «холодных» звонков – на этом следует настаивать. Иначе менеджеры будут оттягивать выполнение этой задачи.

Они сами себе будут говорить: «Я позвоню ему в два часа», потом – «Сделаю это в три», потом – «Позвоню в пять».

Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

правильное планирование своего дня;
логичная организация рабочего процесса;
количество привлеченных клиентов;
качество обслуживания;
процент выполнения плана продаж;
профессионализм консультаций;
создание долгосрочных отношений с клиентами;
оперативность выполнения текущих задач;
соблюдение корпоративных стандартов и правил;
соотношение приложенных усилий и результатов;
структура продуктового портфеля;
структура клиентского портфеля и др.

Преимущества правильного составления Правильно составленный регламент для отдела продаж должна иметь каждая коммерческая организация, ориентированная на динамичное развитие.

Должна быть прописана структура отдела продаж: как он выглядит, его роль в общем устройстве компании, его функциональные модели. Даже если отдел состоит из руководителя и одного-двух менеджеров по продажам, то все равно это нужно изначально прописывать.

2. Должна быть задокументирована система мотивации – положение о премировании. Гораздо лучше поощрять сотрудников, чем ставить большую зарплату, потому что ее урезать нельзя, а вот лишить премии можно – и это мотивирует.
3. Необходим план продаж. 4. Нужна четкая система учета и контроля рекламы. Она не всегда и не везде завязана с продажами, но часто к ним относится, поэтому включим ее, создав более универсальную модель.
Что важно учитывать? Сколько потенциальных клиентов по каждому типу рекламы пришло; сколько из них купило; среднюю стоимость клиента, то есть сколько было потрачено денег на его привлечение.

Регламент работы отдела продаж организация системы

Менеджеры, отвечающие за реализации, есть в каждой коммерческой организации. Построение системы мотивации для увеличения. конкретно с набора этого персонала нередко начинается настоящая работа компании (а в тех случаях, когда еще нет выделенного подразделения, его функции нередко берет на себя директор либо учредитель). Если желаете провести аудит без помощи других, сможете это сделать данный раздел написан конкретно для этого.

Ведь работник 1-го отдела не может подчиняться. неплохой регламент работы отдела продаж включает в себя описание эталонов и процедур по.

Регламент работы отдела продаж в примерах

Люди, отвечающие за коммуникацию с клиентами, оказывают влияние на создание определенного стиля компании. В системе учета и контроля рекламы нужно выслеживать, сколько пришло клиентов по каждому виду объявления, сколько из их куплибо, среднюю цена клиента, средний чек (среднюю продажу). А на печатной машинке можно напечатать платежное поручение эталон наполнения 2014? У вас должны быть стандартные шаблоны для проведения телефонных и личных переговоров все должно быть прописано, чтоб не зависеть от умения отдельного менеджера проводить презентации.

Очень нужен эталон регламента работы отдела. Должностная аннотация начальника отдела продаж. Положительными плодами стандартизации и регламентации бизнес-процессов является возможность прирастить продуктивность работы и выполнить план продаж. По установленной методике и предоставления их в плановый отдел и.

Вы понимаете, сколько вы издержали средств на рекламу в местной газете. Борисов андрей ведущий консультант отдела управленческого консалтинга. Мтс,компания газарян и партнёры, повышаем эффективность управления и, система взаимодействия с другими отделами, флибоалами и дирекцией и т. На практике нередко бывает довольно документально закрепить политики в сфере продаж, маркетинга и корпоративной культуры. верно составленный регламент для отдела продаж должна иметь любая коммерческая организация, направленная на оживленное развитие. Описания особенностей и параметров продаваемых товаров рекламное размещение, технические паспорта и методические материалы.

Регламент работы отдела продаж — это практическая инструкция, которую должны выполнять все его сотрудники. Он принимается в компании в первую очередь для обеспечения порядка и стабильного выполнения установленных планов по реализациям.

Распространенной ошибкой является формальное отношение к созданию этого документа — когда инструкция превращается в набор общих фраз и указаний. При правильном подходе круг задач у этого документа четко определен.

Включает в себя главу с конкретными обязанностями менеджеров. В обязанностях простым языком описывается полный функционал (картина рабочего дня).

Этот пункт условно можно разделить на две важнейшие части:

Адаптация новых сотрудников.
Приведение в соответствие норме выполнения обязанностей опытными менеджерами.

Чтобы требования были понятны, нужно задать критерии для оценки результата и работы менеджеров. Они позволят оценивать деятельность в конкретных цифрах. Для этого вводится рейтинг активности и шкала эффективности выполнения обязанностей.

В шкале оценка дается по пятибалльной системе, где 0 – полное отсутствие навыка, а 5 – отличное владение.

Пример шкалы оценки

Стандарты обслуживания исключают самодеятельность менеджеров, которая может идти в разрез с нормой общения в отрасли. Также они задают правила и нормы общения для новых соискателей на должность. В этом блоке описываются принятые в компании техники переговоров и методы анализа клиентской базы.

Руководству организации становится проще оценивать работу своих сотрудников, т.к. появляются конкретные критерии для каждого шага в воронке продаж. Методы оценки должны быть зафиксированы и донесены до всех заинтересованных лиц. В качестве основных можно выделить:

Полевые работы.
Аттестацию.
Тестирование.

Подробный список обязанностей и картина рабочего дня исключают ситуации с непониманием сотрудниками своих обязанностей.

Первое, с чего должны начинать свой путь кандидаты на испытательном сроке, — это подробное изучение регламента отдела продаж. Сотрудники должны понимать, что выполнение обязанностей согласно нормам не прихоть руководства.

Это обязательное условие для их профессионального развития и поддержания заработной платы на высоком уровне.

Эта часть помогает компании проводить быструю адаптацию новых сотрудников и оценивать работу их опытных коллег. Все, что в нее входит, должно иметь практическое обоснование и привязку к процессам бизнеса. В основную часть рекомендуется включить:

1) Терминологию, принятую в обращении предприятия.

В этом блоке размещаются термины и их расшифровки. Это необходимо для создания единого информационного поля для всего коллектива. К тому же, в размещенных ниже блоках текст будет насыщен терминами, и отсутствие расшифровок приведет к тому, что новый человек в вашей компании будет постоянно задавать вопросы.

Регламент работы отдела продаж образец

Если на сегодняшний момент у вас все еще нет отдела продаж, то данный список поможет, когда вы наймете первых менеджеров. Инструменты контроля:

журнал звонков и встреч
план продаж
список задач (или чек-лист)
отчет о работе отдела продаж за определенный период
отчет о проведенной встрече
регламент работы менеджера по продажам

Давайте разберем каждый из этих инструментов отдельно.

Данный документ используется для проверки активности ваших продавцов. С помощью журнала звонков и встреч вы видите, какие клиенты звонили вам, сколько из них назначили встречи, какие типы клиентов обращались: потенциальные, действующие или постоянные. Повторюсь, что журнал звонков и встреч можно не делать в бумажном виде, а использовать функционал в вашей CRM-системе.

Начисление зарплаты по результатам выработки.

Награждение отличившихся сотрудников.

Доклад о результатах работы отдела за месяц; Корректировка планов продаж на следующий месяц; Внедрение новых технологий работы в отделе; Командообразующие мероприятия. Все сотрудники отдела прочесть регламент, знать о важности своей работы в структуре компании, а руководитель — об в целом.

В свою очередь, организация обязана обеспечить условия для профессионального развития специалистов и высокий уровень зарплаты при достижении плановых показателей.

Читайте далее, как .

Чет не помогло! Регламент это не панацея для работы отдела продаж.

Важно Это один из эффективных шагов для улучшения работы.

Если вы ждете, что как пропишите регламент, люди потащат вам миллионы в мешках — бред. А что же тут главного? Главное то, что вы должны писать регламент с умом.

Внимание Используя реальную практику и быть готовым к тому, что придется его дописывать.

Если вы решили сделать регламент для похвалы сверху, а не для эффективности — закройте этот блог и больше не читайте. Инфо В CRM-системе план продаж снабжен глубокой аналитикой.

С ее помощью изучать результаты продаж гораздо проще. Регламент работы менеджера по продажам Наконец, регламенты. Это пошаговые инструкции, в которых четко написано, чем занимается менеджер по продажам в вашей компании.

У каждой компании свои регламенты.

В нашем агентстве нет «холодных» звонков, СПАМа и прочего мракобесия. Соответственно, наши менеджеры этим не занимаются.

Вы должны показать взаимосвязи между сотрудниками, их руководителя и место среди других подразделений.

С очки зрения графического оформления все понятно.

Остается вопрос функциональной структуры, которая может быть разной.

Классический отдел продаж , где менеджеры одинаково работают с новыми и существующими клиентами.

Двухуровневый отдел продаж — на первом уровне менеджеры привлекают клиентов, с которыми работают специалисты второго уровня.

Трехуровневый отдел продаж отличается от предыдущего тем, что за привлечение клиентов, продажу и дальнейшую работу отвечают три разных подразделения. В привычном для нашей страны понимании это отделы маркетинга, продаж и работы с постоянными клиентами.

Есть еще пятиступенчатый отдел продаж, но я не встречал его на практике.

Если вы знакомы с данной моделью, то поделитесь с нами в комментариях � С планами продаж все более понятно, чем со структурой.

Из основных положений:
1. включая основные употребляемые понятия и их расшифровки;
2. задач и обязанностей компании работодателя (выплаты зарплаты, создание качественных условий труда, мотивация и стимулирование работников);
3. ответственность организации за невыполнение обязательств по трудовому договору.
Обязанности менеджеров отдела продаж:
1. порядок выполнения распоряжений руководства;
2. требования трудового распорядка;
3. реализация планов по продажам;
4. формализация рабочих процессов.
Требования к поведению работников:
1. корпоративные правила и нормы;
2. культура общения с клиентами;
3. культура общения с коллегами.

Все специалисты отдела, в том числе и руководитель, обязаны выполнять все требования, которые содержит регламент, проявлять инициативу, стремиться реализовать собственный потенциал и развивать деловые навыки.

Как составить регламент работы отдела продаж?

Если в вашем бизнесе важна моментальная реакция, стоит подключить для первичной обработки лидов колл-центр.

Не менее важен вопрос опозданий. Если сотрудник регулярно опаздывает на работу утром, с опозданием приходит с обеда, высока вероятность того, что и договоренности с клиентом он также нарушает. Поэтому пункт о пунктуальности в регламенте стоит четко обозначить с указанием санкций за регулярное нарушение.

Если с опозданиями все более или менее понятно: не вовремя позвонили — клиент не взял трубку, опоздал на встречу — отказался от общения и т. д. То внешнему виду обычно не придают особого значения, хотя на этом стоит заострить внимание, поскольку именно по внешности и голосу формируется первое впечатление о человеке.

Открывается карточка клиента, где обязательно заполняете поля А, В и С: пишете имя на русском языке, фамилию. Далее нажимаете кнопку “Сохранить”. Теперь этот контакт отображается в базе и его можно найти в поиске». Остановили запись. У вас получилась инструкция, как добавить нового клиента в базу. Эти видеозаписи можно посмотреть и пользоваться.

Например, документ «Конкурентные преимущества компании и товара» — уникальная разработка блока «вооружения» менеджеров — создается для каждой компании индивидуально и представляет собой плод работы коллектива всей компании. И если нет коллектива, не будет эффективного, работающего документа. Цель раскрывается в рабочем названии — «Наши козыри».

Разработка и внедрение документов, согласно названным выше элементам, показывает, как должны быть организованы бизнес-процессы в системе продаж. И у вас будет создана основная структура, а работа отдела приобретет системность. Вы снизите уровень хаоса и непредсказуемости, а также свои риски. В конечном итоге это повлияет на увеличение объемов продаж.

Налаженный анализ отчетных и плановых данных позволяет своевременно принимать управленческие решения. Создаются внутренние условия для развития продаж. Неизбежно происходит рост продаж.

Во-вторых, не все руководители сами до конца осмыслили алгоритмы работ и четко представляют, как они должны эффективно исполняться. Трудности заключаются и в умении просто и понятно изложить материал, личный опыт и свои требования в письменном формате. То есть далеко не все руководители сами знают, «что надо», и могут прописать, «как надо».

В жизни каждого были случаи, когда руководитель сам отвозил корреспонденцию и т. п. Понятно, что он делает это хорошо, но время руководителя должно тратиться на работу НАД бизнесом, а не работу В бизнесе.

Это пошаговые инструкции, в которых четко написано, чем занимается менеджер по продажам в вашей компании. У каждой компании свои регламенты. В нашем агентстве нет «холодных» звонков, СПАМа и прочего мракобесия. Соответственно, наши менеджеры этим не занимаются. Какие-то компании наоборот, живут только за счет «холодного» обзвона.

Респект! Руслан, Вы уж простите меня, но задолбала уже писанина про прописные истины. Правда, без обид. Мне интересно, Вы к кому пришли? Кто Ваша ЦА? Понимаете в чем дело, я не могу в силу своей занятости, лени, вредных привычек, изучать новые технологии продаж. Надо конечно это делать, но, сука, нет не время не возможности. Я продаю свой продукт.

Если вы всерьез решили начать заниматься управлением продажами, то с этой книгой стоит познакомиться прежде всех остальных. Рекомендации о том, как поприветствовать клиента, как нужно отрабатывать те или иные возражения. Весь ваш опыт, который вы не можете загнать в четкие правила, отразите в рекомендации.

Контроль отдела продаж: 6 инструментов Наконец, переходим к списку из шести инструментов для грамотного контроля отдела продаж.

Если на сегодняшний момент у вас все еще нет отдела продаж, то данный список поможет, когда вы наймете первых менеджеров. Должна быть четкая система внутреннего документооборота: как у вас происходит передача контактов потенциальных клиентов в отдел продаж, как они выставляют счета, как взаимодействуют с бухгалтерией, логистикой и так далее.

Это основной регламент, который вам следует прописать.
Не бойтесь, вам потребуется всего два-три рабочих дня, либо вы можете поручить это руководителю отдела продаж или исполнительному директору. И у вас будет создана основная структура, а работа отдела приобретет системность. Вы снизите уровень хаоса и непредсказуемости, а также свои риски.

Сегодня я хочу поговорить с вами про завершающий этап подготовки компании к найму персонала. Именно к нему мы приступаем, пройдя первые шаги к правильному отделу продаж:

определение точки А и вектор движения к точке Б;
выбор модели работы отдела продаж;
систематизацию продаж с помощью CRM;
разработку мотивации сотрудников;
создание работающих скриптов продаж.

Если все эти этапы пройдены, то все, что остается непосредственно перед наймом менеджеров — разработать регламенты работы и корпоративные стандарты.

Для чего это нужно? По сути регламент работы — это «правила игры», которым будут следовать и сотрудник, и работодатель. Менеджеру регламент дает понимание, что от него ожидается, как и в какой последовательности это нужно реализовывать.

Руководитель коммерческого отдела назначает ответственного за ведение сделки специалиста коммерческого отдела и передает номер сделки, а также контактную почту. 1.3.

3 Подготовка договора Финансовый департамент разрабатывает договор на основе предоставленных данных о клиенте и согласованного прайса. Финансовый департамент подписывает договор у генерального директора и передает в коммерческий отдел. Срок подготовки договора: 2 дня.

1.3.4 Отправка договора клиенту.
Контроль подписания договора. Специалист коммерческого отдела отправляет подписанный генеральным директором договор клиенту. Клиент подписывает договор и возвращает один экземпляр в ООО «Наименование нашей компании».

Финансовый департамент контролирует возврат подписанного клиентом договора (сканированную копию и оригинал).

система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
постоянно не выполняется план.

Если закрепленная в регламенте схема продаж эффективна, аудит отдела продаж периодически осуществляется, система мотивации стимулирует активность, то результативность работы существенно увеличивается.

Это связано с тем, что регламент (при правильном подходе к сопутствующим вопросам) позволяет решить многие прикладные задачи:

определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
задать стандарты качественного выполнения работы;
указать основные обязанности всех специалистов;
обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
установить определенные требования к результатам работы и др.

Начальник отдела продаж выполняет следующие должностные обязанности:

1. Управляет работами по сбыту продукции организации.

2. Принимает участие в ценообразовании, программах покупательской лояльности.

3. Планирует текущие и долгосрочные планы сбыта продукции.

4. Налаживает и контролирует деятельность персонала, занятого в продажах.

5. Контролирует состояние кредиторской, дебиторской задолженности контрагентов.

6. Организует деятельность по ведению, анализу, обобщению информационной базы клиентов.

7. Разрабатывает порядок оплаты труда работников отдела продаж.

8. Участвует в организации и проведении выставок.

9. Производит обучение, организует тренинги для подчиненных сотрудников, совместно с отделом развития.

10. Принимает участие в принятии, обработке, анализе рекламаций на товары от клиентов. Оформляет соответствующую документацию.

11. Разрабатывает планы по снабжению отдела продаж, торговых заведений учреждения необходимым ассортиментом и объемом продукции в установленные сроки.

13. Контролирует взаимодействие между клиентами и подчиненными сотрудниками.

14. Разрабатывает и сообщает работникам индивидуальные планы продаж, привлечения новых клиентов.

15. Участвует в переговорах с ключевыми клиентами, их консультировании.

16. Контролирует эффективность работы подчиненных и принимает меры по ее повышению.

17. Анализирует информацию о продажах. Готовит отчеты о реализации продукции. Предпринимает меры, направляет рекомендации по повышению конкурентоспособности, скорости оборота товаров.

18. Изучает действия конкурентов, цены, порядок и условия сбыта их продукции.

19. Контролирует соблюдение правил сбыта товаров и обслуживания.

Начальник отдела продаж имеет право:

1. Получать информацию о решениях руководства учреждения, касающихся работы отдела продаж и смежных подразделений.

2. Принимать самостоятельные решения в пределах своей компетенции.

3. Устанавливать служебные обязанности для подчиненных сотрудников.

4. Направлять в адрес руководства предложения по совершенствованию собственной работы и деятельности учреждения.

5. Поощрять сотрудников, налагать на них взыскания после согласования с генеральным директором.

6. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, планов, договоров, иных документов.

7. Взаимодействовать с руководителями структурных подразделений учреждения по служебным вопросам.

8. Визировать документы в пределах собственной компетенции.

9. Требовать от руководства создания условий для выполнения своих функциональных обязанностей, сохранности материальных ценностей, документов.

10. Информировать руководителя о выявленных недостатках в деятельности учреждения, направлять предложения по их ликвидации.

11. Получать пояснения о причинах нарушения качества, сроков выполнения задач подчиненными.

12. Не приступать к выполнению своих должностных обязанностей при возникновении опасности для жизни или здоровья.

Когда стоит вопрос о том, как организовать работу отдела продаж с максимальной результативностью, нужно выбрать оптимальный способ фиксации необходимых данных.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента:

1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления);

2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты);

3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие).

Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

Мотивация – это продуктивный способ регулирования работы любого подразделения. Для отдела продаж именно правильная мотивация часто является основным стимулом для активной, плодотворной и правильно осуществленной работы. Наличие регламента само по себе не гарантирует соблюдения всех требований.

Для грамотной стандартизации действий в отделе продаж организация должна обеспечить тесную связь регламента с системой мотивации. Реализовать такую задачу можно как путем поощрения выполняющих все требования, так и путем наказания игнорирующих установленные правила (или соблюдающих их частично).

Чтобы увеличить эффективность работы отдела продаж, целесообразно выделить в его работе ключевые параметры, непосредственно влияющие на систему мотивации. Наиболее универсальными параметрами для определения результативности отдела продаж являются:

правильное планирование своего дня;
логичная организация рабочего процесса;
количество привлеченных клиентов;
качество обслуживания;
процент выполнения плана продаж;
профессионализм консультаций;
создание долгосрочных отношений с клиентами;
оперативность выполнения текущих задач;
соблюдение корпоративных стандартов и правил;
соотношение приложенных усилий и результатов;
структура продуктового портфеля;
структура клиентского портфеля и др.

Регламент работы начальника отдела продаж образец

Какие задачи решают нормативы в отделе продаж.
Что входит в состав регламента отдела продаж: инструкции, положения, требования.
Как составить регламент отдела продаж для любого бизнеса.

Структура выбирается в зависимости от степени развития бизнеса и выбранных способов обслуживания клиентов. Она может быть:

Весь функционал по обслуживанию процессов, связанных с реализациями товара, полностью лежит на одном сотруднике отдела. Он занимается привлечением, оформлением сделок и сопровождением АКБ.

Структура делится на две части: первая занимается привлечением клиентов и реализациями. Вторая часть выполняет функционал сопровождения АКБ после первой сделки и осуществляет повторную активацию по новым предложениям.

Функционал еще больше сегментируется, в компании появляется выстроенный конвейер по обслуживанию клиентов. Он разбивается на три части:

а) Поиск и привлечение новых покупателей.

б) Оформление и сопровождение сделок.

в) Повторная активация АКБ и поддержание долговременного сотрудничества.

В этом варианте процессы частично передаются в профильные отделы. Например, доставка – логистам, оформление документов – в бухгалтерию.

Алгоритм этапа переговоров и согласования представлен на Схеме 1.

Начальник отдела продаж передаёт Менеджеру по продажам оригинал «Индивидуального плана продаж» с информацией о номенклатуре, объёме и цене Товара, который планируется для реализации Менеджером по продажам (см. Схема 1, поз. 1). «Индивидуальный план продаж» должен быть подписан Начальником отдела продаж. Копию «Индивидуального плана продаж» Начальник отдела продаж хранит у себя в специальной папке «Для индивидуальных планов продаж»,
Менеджер по продажам производит поиск Клиента для запланированных к продаже Товара (см. Схема 1, поз. 2),
Менеджер по продажам предлагает Клиенту Товар согласно полученному «Индивидуальному плану продаж» (см. Схема 1, поз. 3),
Клиент сообщает Менеджеру по продажам свои потребности в Товаре по номенклатуре, количеству, желаемой цене (см. Схема 1, поз. 4),
Менеджер по продажам проверяет наличие интересующего Клиента Товара (см. Схема 1, поз. 5),
Если такого Товара в наличии нет, то Менеджер по продажам интересуется у Клиента: нужен ли ему другой Товар на замену отсутствующего (см. Схема 1, поз. 6). Если Клиент не согласен на замену Товара, то переговоры завершаются отказом от сделки по данному Товару,
Если такой Товара в наличии есть, то Менеджер по продажам интересуется у Клиента: удовлетворяет ли его цена на Товар (см. Схема 1, поз. 7). Если цена на Товар удовлетворяет Клиента, то данный алгоритм переговоров с Клиентом и согласования условий сделки завершается и запускается следующий алгоритм подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета,
Если предлагаемая цена на Товар Клиента не удовлетворяет, то Менеджер по продажам интересуется у Клиента: возможно ли предложить скидку к цене на Товар (см. Схема 1, поз. 8). Если Клиент не согласен на предложенную величину скидки к цене на Товар, то переговоры завершаются отказом от сделки по данному Товару,
Если скидка к цене на Товар интересует Клиента, то Менеджер по продажам формирует запрос к Начальнику Отдела продаж на возможную скидку к цене на данный Товар (см. Схема 1, поз. 9),
Начальник Отдела продаж определяет цену со скидкой на данный Товар для Клиента (см. Схема 1, поз. 10),
Менеджер по продажам формирует для Клиента предложение по данному Товару с учётом разрешённой скидки (см. Схема 1, поз. 11),
Клиент рассматривает предложение по данному Товару с учётом разрешённой скидки (см. Схема 1, поз. 12). После чего алгоритм возвращается на позицию 7 данного алгоритма.

Алгоритм этапа подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета представлен на Схеме 2.

Менеджер по продажам проверяет: есть ли реквизиты Клиента для формирования документов по сделке продажи Товара (см. Схема 2, поз. 1),
Если реквизитов Клиента для формирования документов по сделке продажи Товара у Менеджера по продажам нет, то он запрашивает необходимые для оформления документов реквизиты у Клиента (см. Схема 2, поз. 2) по форме документа «Информация о Клиенте»,
Клиент заполняет графы документа «Информация о Клиенте» (см. Схема 2, поз. 3),
При наличии реквизитов Клиента, а также после получения от Клиента заполненного документа «Информация о Клиенте», Менеджер по продажам заполняет Заявку на продажу Товара (см. Схема 2, поз. 4). по форме документа «Заявку на продажу Товара»,
Менеджера по продажам передаёт заполненную Заявку на продажу Товара Начальнику Отдела продаж для проверки (см. Схема 2, поз. 5),
Начальник Отдела продаж проверяет Заявку на продажу Товара на корректность цены, формы, условий и срока оплаты (см. Схема 2, поз. 6). Если Заявка не корректна, то Начальник Отдела продаж возвращает её Менеджеру по продажам для формирования нового предложения (см. Схема 2, поз. 3),
Если Заявка корректна, то Начальник Отдела продаж визирует её и возвращает Менеджеру по продажам для дальнейшей работы (см. Схема 2, поз. 7),
Начальник Отдела продаж архивирует копию Заявки на продажу Товара для дальнейшего её учёта (см. Схема 2, поз. 8),
Менеджер по продажам учитывает данные по реализации товара (см. Схема 2, поз. 9) в отчётной части документа «Индивидуальный план продаж» и передаёт Заявку на продажу Товара Менеджеру по оформлению документов,
Менеджер по оформлению документов формирует Счёт на оплату для передачи Клиенту (см. Схема 2, поз. 10),
Менеджер по оформлению документов передаёт Счёт на оплату Клиенту по всем имеющимся каналам связи (см. Схема 2, поз. 11),
Менеджер по продажам проверяет: получил ли Клиент Счёт на оплату (см. Схема 2, поз. 12). Если Клиент Счёт на оплату не получил, то он даёт указание Менеджеру по оформлению документов на повторную отправку Клиенту Счёта на оплату (см. Схема 2, поз. 11),
Если Клиент Счёт на оплату получил, то Менеджер по продажам проверяет: оплату Клиентом Счёт (см. Схема 2, поз. 13),
Если Клиент Счёт не оплатил (см. Схема 2, поз. 14), то он продолжает в течении заданного срока ежедневно проверять оплату счёта (см. Схема 2, поз. 13),
Если Клиент Счёт оплатил, то Менеджер по продажам даёт указание Менеджеру по оформлению документов на оформление документов «Счёт-фактура» и «Накладная» на Товар (см. Схема 2, поз. 15). На этом данный алгоритм подготовки документов для осуществления сделки и контроля оплаты счета завершается и запускается следующий алгоритм отгрузки товара и завершения сделки.

Алгоритм этапа отгрузки товара и завершения сделки представлен на Схеме 3.

Менеджер по продажам передаёт соответствующие экземпляры Накладной и Счёта-фактуры Клиенту и Кладовщику (см. Схема 3, поз. 1),
Клиент предъявляет свой экземпляр Накладной Кладовщику для отгрузки Товара (см. Схема 3, поз. 2),
Кладовщик проверяет: корректна ли полученная от Клиента Накладная, сравнивая её с полученной от Менеджера по продажам (см. Схема 3, поз. 3). Если Накладная некорректна, то Кладовщик возвращает Накладную Клиенту для обращения к менеджеру по продажам и формирования корректной Накладной (см. Схема 2, поз. 15),
Если накладная корректна, то Кладовщик формирует партию Товара для отгрузки Клиенту согласно Накладной (см. Схема 3, поз. 4),
Клиент проверяет Товар согласно Накладной, подписывает все экземпляры отгрузочных документов (Накладной и Счёта-факторы) и возвращает документы Кладовщику (см. Схема 3, поз. 5),
Кладовщик оформляет отгрузочные документы (Накладную и Счёт-фактору) для выпуска Товара и возвращает соответствующие экземпляры документов Клиенту (см. Схема 3, поз. 6),
Клиент получает и вывозит Товар со склада (см. Схема 3, поз. 7). На этом данный алгоритм отгрузки товара и завершения сделки завершается и завершается процесс продажи товара.

Представленный регламент Порядок продажи товара. Документооборот можно взять за основу дл Вашего бизнеса.

Регламент работы отдела продаж оптовой компании образец

Регламент – это совокупность правил, которые стандартизируют и упорядочивают бизнес-процессы компании. Маленькие компании иногда достаточно успешно реализуют свой план по завоеванию рынка даже без стандартизации всех процедур.

В таких фирмах у руководства обычно есть система личного контроля каждого сотрудника. Однако крупная организация без регламента хорошо работать не может. Ведь сегодня клиенты не столько обращают внимание на продукцию, сколько на уровень комфортности при сотрудничестве с той или другой компанией. Хорошее обслуживание – один из неценовых способов повышения лояльности.

Регламент является результатом продуктивного анализа деятельности фирмы. В нем фиксируется наиболее эффективная схема работы и определяется оптимальная система мотивации. Каждая организация самостоятельно выбирает время для систематизации рабочей информации и составляет план внедрения проекта по стандартизации.

Однако в любом бизнесе можно выделить несколько причин, указывающих на необходимость разработки регламента. О создании свода правил для отдела продаж нужно задуматься, если:

сотрудники не знают о зонах своей ответственности;
коллектив отдела продаж систематически не выполняет свои прямые обязанности;
схема, использующаяся для привлечения и удержания клиентов, не эффективна;
постоянно возникают проблемы при коммуникации отдела с другими подразделениями;
поступают жалобы от клиентов относительно качества обслуживания или полноты и правильности консультаций;
нет согласованности действий и взаимопонимания между сотрудниками отдела продаж;
система мотивации не позволяет соответствующим образом влиять на рабочий процесс;
постоянно не выполняется план.

определить права и полномочия каждого сотрудника отдела продаж;
задать стандарты качественного выполнения работы;
указать основные обязанности всех специалистов;
обеспечить грамотное планирование рабочего дня;
установить определенные требования к результатам работы и др.

Каким должен быть регламент? Взаимодействие между отделами бухгалтерии и экономической службы, кадровиками и расчетно-плановым подразделением, другими структурными единицами предприятия неизбежно в процессе деятельности. При этом контакт сотрудников должен обеспечивать реализацию поставленных задач в максимально короткий срок.

Образец регламента взаимодействия между отделами, в первую очередь, должен быть доступным для исполнителей. Если лицо, ответственное за его разработку, распишет все положения, но подчиненные ничего не смогут понять, смысла в документе не будет никакого.

В этой связи, формируя образец регламента взаимодействия между отделами, следует принимать во внимание три ключевых принципа:

Документ составляется на основании модели бизнес-процесса. Качество регламента будет прямо зависеть от тщательности проработки схемы.
Структура документа определяется моделью процесса. Все пункты схемы должны присутствовать в регламенте.
Изложение информации осуществляется официальным, сухим языком. В тексте документа рекомендуется использовать короткие простые предложения. Формулировать положения следует однозначно. Все аббревиатуры и термины необходимо расшифровывать.

Образец регламента взаимодействия между отделами обеспечивает:

Установление и поддержание порядка при оформлении документации, эффективный контакт между структурными единицами.
Предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе. Если заранее будет определены схемы взаимодействия по работе, доля участия того или иного сотрудника в процессах, спорные ситуации не возникнут.
Оперативное вхождение в коллектив новичков. Регламент помогает разобраться со структурой взаимодействий, указывает, какие документы будут использоваться работником, с какими службами он будет контактировать.
Контроль дисциплины.
Более быструю передачу дел другому сотруднику (при увольнении или выходе в отпуск).
Предотвращение потерь финансовых, человеческих и временных ресурсов.

Какой регламент взаимодействия между отделами можно считать правильно составленным? Обычно документ включает в себя следующие разделы:

Общие положения.
Определения, термины и сокращения.
Описания процессов.
Ответственность.
Контроль.

Источниками определений могут служить законодательные акты, ГОСТы и прочие документы. К последним, в частности, относят Приказы министерств, ведомств, правительственные постановления.

При этом ссылки на нормативные документы, положения которых были использованы, должны включаться в регламент взаимодействия между отделами.

Образец для ЛПУ, в частности, содержит указания на Приказы Минздравсоцразвития, Министерства здравоохранения региона.

Там его проконтролирует руководитель отдела продаж: посмотрит отчеты за вчерашний день, поощрит, похвалит или наоборот – сделает выговор. Кроме того, руководитель должен знать, что планирует менеджер на текущий день.

Это очень важно. Нужно, чтобы ваши работники чувствовали, что их постоянно контролируют. Как только уменьшается контроль, тут же ухудшаются (причем сильно) результаты работы. Второе – это звонки. Сначала идет подготовка к звонкам, то есть сбор всех необходимых материалов (это занимает минут десять-пятнадцать).

Внимание Важно, чтобы рабочий день начинался с «холодных» звонков – на этом следует настаивать. Иначе менеджеры будут оттягивать выполнение этой задачи.

Менеджер по продажам руководствуется в своей деятельности:

правилами внутреннего трудового распорядка, иными руководящими документами организации;
данной должностной инструкцией;
законодательством РФ;
Уставом компании;
распоряжениями и приказами руководства.

ІІ.

В CRM-системе план продаж снабжен глубокой аналитикой. С ее помощью изучать результаты продаж гораздо проще. Регламент работы менеджера по продажам Наконец, регламенты.

Соответственно, наши менеджеры этим не занимаются. Какие-то компании наоборот, живут только за счет «холодного» обзвона.

Регламенты не только помогают вашим менеджерам осуществлять свою деятельность, но и контролировать ее.

Так, при составлении инструкции по делопроизводству обычно используют ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.

Требования к оформлению документов» и Методические рекомендации по внедрению ГОСТ Р 6.30-2003.

На основе этих документов создаются внутренние инструкции и в небольшом магазине, и в ОАО федерального уровня.

А вот, например, порядок прохождения внутренних документов, установленный в одной организации, может совершенно не подходить для другой.

Ознакомившись с регламентом, новый сотрудник подразделения должен понять, в чем состоят его задачи, и оперативно включиться в процесс.

Обычно регламенты бизнес-процессов разрабатывают приглашенные в организацию представители консалтинговой компании. Но им не обойтись без помощи работников, которые ежедневно выполняют эти процессы.

Когда в бизнес-процесс вовлечены

Оцениваем также и эмоциональный фон разговора.

Документ номер три – структура разговора.

Наши менеджеры отдела продаж не работают по скрипту, но у них есть стандарт, как надо общаться с клиентами, структура звонка, которой менеджер должен придерживаться. Если у вас уже сформирован и работает отдел продаж, то все договоренности нужно просто зафиксировать в письменном виде. Если отдел создается или сильно изменяется, – например, раньше отдел работал только с входящими звонками и на окладе, а теперь вы решили, что отдел продаж будет делать исходящие звонки, то можно поступить следующим образом.

Расскажу на нашем примере: сначала мы подготовили первую версию документа по расчету зарплаты, чек-лист, структуру разговора. Каждый документ апробировали – запустили в работу, но зарплату менеджеров сначала к этим документам не привязывали, вдруг что-то пойдет не так.

Он видит, что мир прекрасен, все хорошо, у него сейчас будет гора денег. При этом он ожидает, что от первого месяца будет еще достаточно много заказов, потому что клиенты говорят: «Да, мы закажем, оплатим, просто сейчас не время». Менеджер рассчитывает на эти заказы. Нужно понимать, что чем больше проходит времени, тем меньше шансов, что клиент действительно заплатит.

Поэтому у менеджера в третий месяц из пяти потенциальных заказов будет только одна продажа и четыре отказа. В то время как во второй месяц было наоборот – из пяти потенциальных заказов первого месяца у него было три-четыре заказа и один отказ. К концу второго месяца менеджер по продажам рассчитывает, что за счет работы, которую он проделал, у него будет куча клиентов.

Начинает менее активно работать, надеясь, что в следующем месяце придет куча заказов от первого месяца, которые пока еще висят.

Регламент работы отдела продаж

Устава и лист Устава с указанием наименования и местонахождения организации; — выписка из ЕГРЮЛ, выданная не позднее 30 дней до даты заключения настоящего договора; — протокол (или приказ) о назначении руководителя организации; — паспорт руководителя (первый и второй лист с адресом регистрации), а если лицо, подписывающее договор, действует на основании доверенности, также приложить её копию, заверенную подписавшим ее лицом; — свидетельство о внесении записи в ЕГРЮЛ с ОГРН; — свидетельство о постановке на учет в налоговом органе; — копию банковской карточки с оттиском печати Покупателя и образцом подписи директора; — карточку Покупателя в установленной форме; — баланс предприятия — Заемщика за три последние отчетные даты (форма №1); — отчет о финансовых результатах за три последние отчетные даты (форма 2). 2.

Должна быть четкая система внутреннего документооборота: как у вас происходит передача контактов потенциальных клиентов в отдел продаж, как они выставляют счета, как взаимодействуют с бухгалтерией, логистикой и так далее. Это основной регламент, который вам следует прописать. Не бойтесь, вам потребуется всего два-три рабочих дня, либо вы можете поручить это руководителю отдела продаж или исполнительному директору.

И у вас будет создана основная структура, а работа отдела приобретет системность. Вы снизите уровень хаоса и непредсказуемости, а также свои риски. В конечном итоге это повлияет на увеличение объемов продаж.

Прежде чем внедрять в отдел продаж системы по выстраиванию бизнес-процессов, необходимо прояснить два вопроса: 1. Что мешает компании развиваться? 2.

зоны ответственности предприятия (выполнение обязательств, соблюдение условий трудового договора и т. д.);

прямых обязанностей сотрудников:

подчинение руководителю;
планирование своей работы;
сохранение конфиденциальности;
выполнение плана продаж;
правильная организация рабочего процесса и др.;

правил поведения специалистов отдела продаж:

предоставление достоверной информации;
соблюдение всех корпоративных стандартов и норм;
корректное поведение по отношению к клиентам;
лояльность к фирме и др.

Стандартизировать бизнес-процессы можно в виде таких типов регламента: 1) текстовый (является самым простым в плане исполнения, не требует большого количества времени на разработку, однако не предполагает быстрого внесения изменений и не способствует формированию комплексного представления); 2) табличный (является более наглядным, помогает оперативно донести суть всех действий, но не дает возможности правильно отображать параллельные задачи или альтернативные варианты); 3) графический с блок-схемами (визуализирует и структурирует любые процессы, корректно отображает все действия, однако существенно увеличивает трудозатраты на разработку и может при неправильной реализации усложнить восприятие). Наиболее эффективно осуществлять планирование и решать большинство задач позволяет комбинированный регламент. В этом случае схема сопровождается подробным описанием или таблицей.

Совместно производят коррекцию заявки по наличию ассортимента. В случае отсутствия Зам. директора по продажам заявку принимает оператор службы сбыта. «Тольяттинский» Регламент работы отдела продаж. Канал оптовые компании Самарской области. Издание 1 Лист 4 Дата 20.04.2010г.

ШАГ 4. Управление дебиторской задолженностью. 1. По истечению срока консигнации Зам. директора по продажам убеждается в поступлении денежных средств на р/с «Тольяттинский» согласно ТТН. 2. В случае задержки оплаты со стороны оптовой компании Зам. директора по продажам проводит телефонные переговоры с представителем оптовой компании, отвечающего за своевременную оплату за товар. В случае задержки оплаты свыше 14 календарных дней РП направляет служебную записку с указанием причин невыплаты долга, номеров ТТН и суммы просроченного долга в юридический отдел для составления Претензионного письма (с согласованием Зам. директора по планированию, Зам. директора по продажам и бухгалтером). Сканкопию данного документа пересылает оптовой компании по электронной почте, а оригинал отдает Менеджеру по персоналу для отправки письма по почте.
3.