- Экономика

Бизнес-стратегия, что это: цели разработки и внедрения

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Бизнес-стратегия, что это: цели разработки и внедрения». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Многие полагают, что стратегия развития бизнеса и тактика – термины, обозначающие одно и то же. Однако, по сути, стратегия – это теоретические идеи, а тактика – уже практическое их применение. При этом оба понятия неразрывно связаны. Нет смысла даже в очень грамотно спланированных действиях, если не продумано выполнение конкретных шагов.

Что касается бизнес-стратегии компании, то все руководители подразделений обязательно должны быть с нею ознакомлены, иначе они не будут понимать, в каком направлении двигаться и какие предпринимать шаги.

Бизнес-стратегия, что это: цели разработки и внедрения

Вопрос насущный, так ли уж необходима разработка бизнес-стратегии для компании? Будет понятнее, если вы сравните свой бизнес со взлетающим самолетом.

Представьте, что он разогнался, взлетел уже довольно высоко, однако просторы неба необозримы, а никаких приборов или карт у командира нет. В каком направлении лететь?

Конкуренция на современном рынке очень высока, и попытки работать без стратегии организации бизнеса мало напоминают полет. Это больше похоже на жалкое выживание бездомного безработного, у которого одна задача – не умереть с голоду сегодня, а что завтра – еще неизвестно.

И почему-то именно в России многие бизнесмены придерживаются той позиции, что здесь на стратегии делать ставку нельзя. Тут главнее личные знакомства, связи. Именно поэтому нередко владельцы предприятий малого и среднего бизнеса не задумываются над перспективами развития и не считают нужным намечать какие-то конкретные шаги даже на ближайший год.

Практика показывает, что грамотное управление стратегией бизнеса помогло не одному бизнесмену пережить кризис и не потерять свой бизнес. Необходимость глобального планирования с постановкой конкретной общей цели подтверждают и эксперты, отмечая, что это дает возможность зарабатывать больше, оставляя конкурентов далеко позади.

И здесь у многих возникнет вопрос, а какие вообще существуют основные стратегии бизнеса и как подходить к их составлению? Тут вариантов масса, следует лишь выбрать то, что совпадет с вашим представлением о ведении дел.

К примеру, существует стратегия, включающая в себя 5 «Р», а именно, Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy:

  • Plan – план;

  • Pattern – шаблон, модель;

  • Position – определение позиции;

  • Perspective – перспектива;

  • Ploy – уловка, хитрость.

Подготовка бизнес-стратегии здесь состоит в том, чтобы продумать и изложить выполнение каждого пункта.

Или вот несколько иной подход (немного схожий с предыдущим). Тут основные элементы будут такие:

  • Цель (одна или несколько). То есть результат, который предполагается достигнуть в перспективе.

  • Период работы. То есть время, на которое рассчитан составленный план. Тут многое зависит от общей экономической ситуации. Если положение стабильное и кризисов не предвидится, то планы составляются даже на 5-10 лет.

  • Форма планирования. Тут выбор за вами. Можете в качестве главных ориентиров определять конечные цели, сроки или объем бюджета, который вы можете позволить себе привлечь.

  • Структура компании. Неотъемлемый элемент всей системы формирования и развития бизнеса, в зависимости от которого намечаются задачи и выбираются способы их выполнения.

  • Применяемые методы управления. То есть, какой выбран подход к осуществлению контроля, как ведется анализ работы, распределение бюджета и прочие важные для формирования стратегии моменты.

  • Ресурсы. Имеются в виду человеческие и материальные (деньги, оборудование).

  • Риски. Они есть всегда. Это может быть и глобальный кризис, и слишком проворные конкуренты, и поставщики, которые вас подводят, и много иных неприятных факторов.

Выбор бизнес стратегии во многом зависит от конкретной компании и методов, используемых в ее управлении. Но существуют в целом схожие виды деятельности, которые вполне можно объединить в группы и уже для них определять главные показатели при разработке стратегий.

  1. Базисная стратегия.

    Суть базисных стратегий состоит в том, что во главу угла при их выстраивании ставится рынок и непосредственно продукт.

    Не лишним будет подумать над стратегией расширения географии бизнеса, если компания обладает достаточными производственными и технологическими ресурсами для противостояния конкурентам.

    Если компания начинает осваивать новую область деятельности и новый продукт, диверсификационная стратегия как раз для нее. Именно так, как правило, называют стратегию для нового бизнеса. Хотя, стоит отметить, что бизнесмены сейчас склонны работать в уже освоенной нише, где у них есть достаточный опыт, мало кто рискует «раскручивать» что-то неизведанное.

    Что касается стратегии, нацеленной на развитие продукта, то целесообразность ее применения зависит от того, есть ли у компании база (научная и техническая), достаточная для того, чтобы выпустить продукт и представить его на уже известном рынке.

    Если выбираете стратегию сворачивания бизнеса, это будет означать сокращение объемов продаж или полную их остановку. Тут речь может идти о какой-то отдельной линии товаров или даже о деятельности в целом.

  2. Устранение конкурентов.

    От чего зависят условия конкуренции, складывающиеся в той или иной сфере бизнеса? Тут влияют разные причины: социальные, научно-технические, даже политические и, разумеется, поведение самих конкурентов. Улучшить собственную конкурентоспособность и основательно закрепиться на рынке можно разными способами. Например, с помощью ценовой и неценовой стратегии развития бизнеса (весьма действенные и популярные методы).

    Ценовая конкуренция базируется на принципах ценообразования, в основе которых лежит себестоимость продукта и продолжительность службы конкурентского аналога. То есть, если у соседей подобный товар стоит дешевле, но быстрее ломается (расходуется), то вы спокойно можете продавать дороже. Потребитель ценит качество и готов за него платить.

    У разных компаний время существования на рынке не одинаково, кто-то работает 2-3 года, а кто-то уже почти двадцать лет. Текущее положение дел в компании можно обозначить как «Состояние А». Далее, существуют некие замыслы на дальнейшее развитие и достижение более высокого уровня. Пусть это будет «Состояние В». Вот это «Состояние В» и становится стратегической целью.

    Первый этап. Оценка имеющихся данных и подготовка платформы для выстраивания бизнес-стратегии компании.

    Под стратегией понимают ряд спланированных шагов, которые переведут компанию на следующий, кардинально новый, более высокий целевой уровень. Здесь необходимо наметить это желаемое целевое «Состояние В» (это и будет первым шагом) и дать оценку «Состоянию А».

    Процесс достаточно сложный, и для формирования «Состояния В» можно дать несколько ценных рекомендаций.

    Понятнее будет на примере. Пусть, вы решили разработать бизнес-стратегию для своей компании. Тут важно не просто представить, на какой качественный уровень вы предполагаете вывести фирму, но наметить совершенно конкретные новые целевые показатели.

    Таким образом, ваша стратегическая цель, то есть «Состояние В», складывается из двух основных составляющих.

    Первая – содержательная. То есть, новые собственные уникальные идеи, которые вы готовы представить на рынке, некий ваш авторский замысел. Это обычно либо новая линейка товаров, либо товарные позиции, укрепляющие уже существующий ассортимент.

    Например, если ваше основное предложение – это Услуга №1 (пусть это будет в данном случае «Разработка Отдела продаж …»), то как целевое «Состояние В» можно наметить внедрение еще одной Услуги №2 (новая «Разработка …»). Таким образом, вы расширяете круг своих заказчиков (а значит, и прибыль) за счет возможности оказывать в комплексе Услугу №1 и Услугу №2.

    Другая составляющая – это оцифровка вашего целевого «Состояния В», то есть изложение намеченных целей в виде конкретных показателей. Рекомендуемый способ – сформировать так называемое дерево целей, в соответствии с которым будет выстраивать работа всех сотрудников.

    Если вы работаете в сфере услуг, то главный ваш актив – это, собственно, человек. Тогда для вашей бизнес-стратегии актуальны будут следующие целевые показатели: перечень продуктов в вашей линейке предложений (то есть, все услуги, и старые, и новые), количество работающих специалистов, число проектов, запущенных в течение года. Плюс цифры, отражающие объем оборота и прибыли, величину получаемой маржи.

    Нельзя не признать, что куда проще прописать план действий на бумаге, чем реализовать его на деле.

    Разумеется, очень важно подойти к разработке бизнес-стратегии ответственно и грамотно, однако не меньше усилий требует и непосредственно ее внедрение. Важно затронуть все уровни ответственности, от владельца бизнеса до уборщика.

    1. Корпоративный уровень. Больше приемлем для компаний, чья деятельность затрагивает разные области. Здесь решаются вопросы об открытии новых направлений и прекращении работы над старыми, малодоходными или нецелесообразными (может, есть смысл закрыть цех покраски коров и не издеваться над животными).

    2. Отраслевой уровень. Здесь стратегия вырабатывается в соответствии с указаниями «сверху». Владелец компании, например, ставит цель, больше продавать коров черно-белой масти, но придумывать способы, как этого добиться, будет не сам начальник, а имеющийся в штате специалист.

    3. Функциональный уровень. Тут к работе подключаются сотрудники всех отделов, а именно, маркетологи, кадровики, непосредственно производство и т.д. Задачи и приемлемые стандарты по их выполнению намечает руководитель. К примеру, это определенный коэффициент ROI для маркетингового отдела.

    4. Линейный уровень. Имеется в виду зона ответственности руководителей филиалов и подразделений компании, работу которых непременно необходимо контролировать, если не хотите, чтобы принятая бизнес-стратегия просто лежала мертвым грузом где-нибудь в папке на полке.

    Такой подход привлечет к участию в процессе буквально каждого члена коллектива, и все будут действовать слаженно и в одном направлении.

    каскадирование целей как инструмент разработки и реализации

    стратегии банка

    А. А. килячков,

    эксперт по разработке и реализации стратегии

    оао «сибур»

    Международная банковская система непрерывно преобразуется уже не первую сотню лет. Однако процессы, произошедшие за последнее время в мировой экономике вообще и в финансовой сфере в частности, повлекли за собой серьезные изменения в структуре мирового банковского сектора. Можно говорить о том, что международные банки находятся на принципиально новом этапе своего развития. Формирование единого финансового пространства в Западной Европе, развитие банковской отрасли в странах Восточной европы, снятие региональных ограничений на деятельность банков и финансовые кризисы в сША ужесточили конкуренцию и способствовали консолидации и укрупнению банков в названных регионах. на фоне новых интеграционных процессов актуальной становится задача разработки эффективной стратегии банков, позволяющей им успешно развиваться в новой конкурентной среде.

    Определение и уровни стратегии банка. само понятие стратегии имеет очень разные определения в научной литературе. В зависимости от целей исследований определение стратегии может быть как предельно общим, так и очень сложным и специальным. Однако почти любое определение содержит или подразумевает такие понятия, как «цели» и «пути их достижения». Учитывая эти общие понятия, стратегию в данной статье можно определить как комплекс долгосрочных целей развития банка и путей их достижения, направленных на получение банком прочных конкурентных преимуществ. Под конкурентными преимуществами понимается выгодное финансовое положение банка в сравнении с конкурентами, которое достигается эффективным применением ресурсов и высокой потребительской ценностью предлагаемых финансовых услуг при низком уровне затрат. При этом практика конкурентов, безусловно, учитыва-

    ется, но высококонкурентный банк использует ее с учетом последних изменений во вкусах и предпочтениях потребителей. необходимо учитывать, что стратегия не должна содержать невыполнимых целей, оторванных от действительности рынка и возможностей банка. Она должна учитывать как внутренние ресурсы банка, так и внешние факторы рынка и предлагать оптимальное сочетание этих двух групп факторов для достижения поставленных целей (принцип соответствия).

    стратегия может разрабатываться и реали-зовываться как для банка в целом, так и для его отдельных подразделений. Поэтому часто говорят о разных уровнях стратегии в зависимости от того, для какой организационной единицы она разрабатывается. Выделяют следующие уровни стратегий: институциональный, корпоративный, функциональный, операционный, а также уровень бизнес-стратегии (рис. 1).

    рассмотрим предложенные уровни стратегий подробнее. институциональная стратегия позиционирует банк в обществе в соответствии с его социальной миссией. Она направлена на достижение таких целей, как повышение уровня жизни членов общества, развитие творческих способностей персонала, благотворительная деятельность и т. п. Хотя институциональная стратегия является определяющей, в реальной деятельности банков в россии она не занимает главенствующего места. Общественно полезные цели далеко не всегда отвечают первоочередным интересам собственников, которые заинтересованы в максимальной доходности на вложенные средства, и менеджеров, заинтересованных в сохранении рабочего места и постоянном источнике доходов. социальные цели могут совпадать или не совпадать с непосредственными интересами собственников и менеджеров, но они не соответствуют этим интересам полностью.

    Инс1

    итуцио! страте!

    альная

    я

    I Корпоративная \ стратегия

    Бизнес-стратегии

    Функциональные стратегии

    Стратегия банка по достижению общественных целей

    Стратегия для диверсифицированного банка в целом

    Стратегия для отдельных направлений деятельности банка

    Стратегия для отдельных функциональных подразделений каждого направления

    Операционные стратегии

    Стратегия для отдельных организационных действий

    Рис. 1. Уровни стратегии коммерческого банка

    Однако по мере развития корпоративной культуры внутри банков и повышения роли социальной ответственности бизнеса в обществе значение институциональной стратегии в россии возрастает. Банк, заявляющий в качестве своего главного приоритета личное обогащение собственников, негативно воспринимается и непосредственными клиентами, и обществом в целом.

    Успешные внедрения информационных систем включают в себя достаточно много важных и полезных для предприятия этапов. Помимо непосредственно начала работы в ИС, они помогают компании упорядочить ключевые бизнес-процессы и выявить проблемные места. Чем крупнее компания, тем больше принято сотрудников, чьи функции и квалификация вызывают вопросы. Грамотное внедрение информационной системы выявит их.

    Если компания хочет не просто «для галочки» внедрить ИС, а действительно эффективно пользоваться всеми ее возможностями, предстоят следующие этапы:

    1. В первую очередь необходимо определить цель внедрения. Многие руководители высшего звена поверхностно относятся к этому этапу, но на самом деле он задает направление всему внедрению ИС;
    2. Обследование бизнес-процессов компании. В этот этап входят интервью с менеджментом, рядовыми сотрудниками, составление схем по каждому процессу. На выходе получается уточнение целей внедрения и возможность предварительно оценить объем работ и стоимость;
    3. Составление проекта, технического задания и регламента. В этих документах должны быть описаны все бизнес-процессы, участвующие во внедрении ИС. Старайтесь составлять проект внедрения максимально подробно, с указанием необходимых данных, их структуры, алгоритмов действий, рабочих мест;
    4. Подготовка специалистов. Сотрудники компании при начале внедрения должны знать, что от них требуется, чтобы не задерживать выполнение работы. Также администраторы и разработчики компании должны начать разбираться в информационной системе. То есть сотрудники расширяют свои знания на благо компании;
    5. Настройка информационной системы в соответствии со спецификой предприятия. В этот этап включается:
      • Разграничение прав на функционал системы для сотрудников;
      • Начальное заполнение данных;
      • Настройка алгоритмов расчетов, создание необходимых отчетов.
    6. Тестирование информационной системы. На этом этапе могут обнаружиться проблемы внедрения в разрезе алгоритмов или необходимость в новых отчетах;
    7. Опытная эксплуатация с реальными данными. Чаще всего на этом этапе многие сотрудники компании выполняют больше работы. Им приходится не только работать, как раньше, но и отражать свои действия в информационной системе. Требуется максимальная дисциплина и сосредоточение усилий всех участников внедрения. Конечным результатом должно стать совпадение данных информационной системы с реальным положением дел;
    8. Промышленная эксплуатация. На этом этапе осуществляется переход сотрудников на полноценную работу в информационной системе. Должна быть организована техническая поддержка пользователей;
    9. Завершение проекта. Основным результатом этапа являются подписанные должностные инструкции, разграничение обязанностей подразделений и их взаимодействия. Корпоративная информационная система запущена на предприятии.

    Построение в компании культуры OKR дает такие преимущества:

    • Уход от микроменеджмента. Четкая программа выполнения задач позволяет руководству заниматься развитием бизнеса, а не постоянным дерганьем и контролем сотрудников
    • Реализация креативного потенциала. Каждый сотрудник, команда или подразделение могут выбирать способы достижения поставленных целей самостоятельно, проявляя собственную креативность
    • Четкая иерархия целей. Создается иерархия задач и конкретный алгоритм достижения результатов.
    • Эффективность коммуникации. Всей компании доступна информация о целях каждой команды, что повышает эффективность коммуникации.
    • Прозрачность контроля успешности. Изначально известны все промежуточные задачи на пути достижения главной цели.
    • Синхронизация усилий. Каждый сотрудник и каждая команда могут сконцентрировать усилия, чтобы синхронно достичь требуемых результатов.

    Источник

    Система KPI позволяет всем сотрудникам, вне зависимости от должности, сосредоточить усилия на достижении стратегических целей компании и точно понимать свою зону ответственности.

    Показатели результативности задают сотрудникам ориентиры для работы и помогают правильно приоритезировать задачи. Важно, чтобы даже у сотрудников бэк-офиса и службы поддержки было понимание полезности результата их деятельности, умение различать первостепенные и второстепенные задачи. В данном случае самое сложное — поставить амбициозные, но при этом достижимые цели.

    Для внедрения системы KPI необходимо соблюдение нескольких базовых условий. Во-первых, заинтересованность со стороны собственника и высшего руководства. Во-вторых, единое представление у всех сотрудников о стратегических целях компании. Для этого важно донести эти самые цели до каждого человека в компании и зажечь ими не только узкий круг управленцев, но и всю команду вплоть до линейных сотрудников.

    Третье важное условие — достаточный уровень развития учетных систем, которые необходимы для эффективного и оперативного отслеживания KPI (записи, отчетность, документы). Помните, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Идеальная система контроля — полностью автоматизированная и не требующая затрат. Наконец, четвертый важный фактор — наличие у сотрудников полномочий для достижения поставленных целей. Не забудьте не только возложить на персонал обязанности, но и дать им права, создайте возможности для проявления инициативы и внедрения креативных решений.

    Процесс разработки архитектур: управление и контроль, Gap-анализ, внедрение

    Внедрение системы KPI начинается с целеполагания и оцифровки целей верхнего уровня. Не нужно останавливаться только на промежуточных количественных показателях, таких как «достичь ежемесячного оборота в 100 000 у.е.» или «продать в этом году 1 млн единиц продукции». Здесь важно заложить долгосрочное видение стратегии всей фирмы: завоевание рыночного лидерства или создание компании международного уровня. Система KPI помогает быстрее добиться желаемых результатов, но только в том случае, если цели поставлены верно.

    Следующим шагом определяются ключевые факторы успеха, позволяющие добиться нужных результатов. Затем происходит каскадирование инициатив и целей до уровня департаментов, дирекций или дивизионов, а после — их декомпозиция до первичных количественных показателей. В том случае если все конечные KPI обеспечивают достижение целей верхнего уровня в заданный период времени и одновременно являются необходимыми для ее достижения, можно переходить к реорганизации структуры управления компании и внедрению системы контроля показателей. На этом этапе определяется формат, инструменты и периодичность контроля каждого из KPI.

    Вопрос найма отдельного специалиста обычно зависит от масштабов компании. Для того, чтобы система показателей была сбалансированной, нужен человек, отвечающий за гармонизацию целей, показателей и их каскадирование со стратегического до оперативного уровня.

    Нередко в компаниях система KPI воспринимается исключительно как элемент мотивации, поэтому разработка и контроль показателей передается HR-специалисту. В других организациях построением системы KPI занимается сотрудник, отвечающий за формирование стратегии, — это более здравый подход, так как и система KPI, и система мотивации, по сути, инструменты для реализации целей организации.

    Система показателей начинает приносить свой эффект довольно скоро. В нашей компании в первые три месяца после установления определенного показателя накладывается мораторий на мотивацию или наказание сотрудника в случае его невыполнения. Такой подход позволяет оценить адекватность установленного норматива, метода его контроля, а самому сотруднику это помогает предпринять необходимые подготовительные и корректирующие действия для достижения установленных показателей.

    Чтобы побудить сотрудников к выполнению KPI, можно использовать любые инструменты материальной и нематериальной мотивации: премии, штрафы, доски почета, конкурсы и т.д. Главное — обеспечить прозрачность и объективность оценки, а также создать правильную информационную среду. Например, для производства отлично работают плановые показатели выработки, вывешенные на стене вместе с «обратным отсчетом» — сколько осталось до достижения цели. Для административно-управленческого звена больше подойдет онлайн-отчет по KPI, опубликованный на корпоративном портале компании.

    Внедрение информационных систем

    1. Определить тип конкурентного преимущества, в соответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

    Схема Траута: конкурентное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

    • Соотношение «цена-качество». Требует набора наиболее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удовлетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия
    • Позиция «лучший по продукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным качеством по одному или нескольким параметрам. Данная стратегия обслуживает такие потребности, как престиж, надежность, стремление подчеркнуть свою индивидуальность.
    • Стратегия «близость к потребителю» — предполагает предоставление сервиса, нужного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.

    Требования к стандартам:

    • Если компания реализует стратегию «соотношение цена — качество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стандарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслуживания.
    • Если компания реализует стратегию «лучший по товару», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный анализ с более дешевой продукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что качественный товар», «у них сразу все сломается», «мы гарантируем качество» не считаются), а также знать ситуации, в которых клиенту необходим именно лучший продукт. Так, предложение самого надежного оборудования, которое будет функционировать 100 лет, а клиент собирается обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сделать выбор в сторону менее дорогого товара.
    • Если компания реализует стратегию «близость к потребителю», то наиболее высокие требования предъявляются к работе продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании — индивидуальное решение проблемы клиента, — продавец должен суметь собрать максимальное количество информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения товара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации такой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не только об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоотношений с родственниками и т.п.

    Важно:

    • независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.
    • стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы удовлетворять и предвосхищать запросы целевой клиентской аудитории, но не достаточно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.
    1. Рассмотреть оргструктуру, выбрать должности, подлежащие описанию в стандартах.

    При рассмотрении оргструктуры и выборе должностей для стандартизации важно учесть следующие моменты:

  3. Стандартизации подлежат должности, функционал которых имеет процедурный характер, т.е. во многом состоит из цикличных, повторяющихся в течение рабочего дня или более длительного времени действий, в т.ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с клиентами. Работу линейных специалистов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует проводить работу по внедрению стандартов постепенно, то начать лучше с тех должностей, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами.
  4. Чем больше самостоятельности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стандарты. Для руководителей, начиная с уровня начальника отдела, можно использовать только стандарты, общие для всех сотрудников организации, а также описывающие технические аспекты деятельности и вопросы, связанные с обеспечением отчетности.
    1. Описать видение «идеального» обслуживания в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

    При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

    На данном этапе важно сформировать два типа видений:

    1. Видение «идеальной» организации в целом.
    2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности.

    В небольших компаниях работает система, когда руководитель даёт поручения и оценивает их выполнение. По мере роста бизнеса такой подход не даёт должного результата. Перед руководством всё чаще встают вопросы:

    • Как оценивать итоговую деятельность сотрудника или подразделения, а не отдельные поручения?
    • Как донести стратегию компании до каждого специалиста?
    • Существует ли возможность оценивать эффективность работы руководителей отделов и их вклад в общий результат?
    • Как создать показатели эффективности для любого рядового специалиста?
    • Как не допустить ситуации, когда отдельные сотрудники достигают заявленных показателей, а фирма — нет?
    • Как создать оптимальную систему финансового планирования в организации?

    Что мы предлагаем?

    Эксперты ГК «ИНТАЛЕВ» специализируются на разработке системы КПЭ. В рамках реализации проекта мы разработаем в вашей компании:

    • Систему формализации стратегии в виде целевой воронки® — она доведёт информацию о стратегии до каждого исполнителя.
    • Систему KPI (ключевых показателей эффективности), по которой ответственность распределяется между всеми сотрудниками.
    • Экономическую модель ключевых показателей, с обоснованием влияния каждого отдельного показателя на результат.
    • Автоматизацию витрины показателей — связь с информационными системами и расчет показателей.
    • Рост эффективности деятельности посредством управления результативностью и экономичностью деятельности.
    • Грамотная отчетность по эффективности менеджеров, проектов, подразделений и бизнес-единиц.
    • Создание формализованной стратегии деятельности.
    • Описание ключевых факторов реализации стратегии — объективная оценка успешности деятельности.
    • Доведение системы КПЭ до каждого специалиста.
    • Создание грамотной экономической модели — реализация системы прогнозирования и планирования.
    • Внедрение инновационной методики планирования — ориентация на поставленные цели, а не на достигнутые значения.
    • Формирование допустимых и недопустимых показателей для персонала.
    • Сбор, расчет и вывод ключевых показателей деятельности в автоматизированном режиме.
    • Интеграция с другими информационными системами заказчика.
    • Настройка кокпитов (информативных панелей управления) для каждого руководителя.
    • Возможность внесения изменений в электронную модель организационной структуры с доведением нововведений до персонала.
    • Улучшение имиджа организации.
    • Практика применения бизнес-стратегии для антикризисного развития компании (на примере Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов ОАО «Танеко»)

      Бизнес-стратегии как инструмент антикризисного развития компании. Классификация, характеристика и разработка бизнес–стратегий. Использование SWOT-анализа в качестве поддерживающего инструмента антикризисного развития нефтеперерабатывающей компании.

      дипломная работа [317,5 K], добавлен 18.12.2010

    • Бизнес-стратегия как инструмент антикризисного развития компании

      Инструменты антикризисного развития компании и классификация ее бизнес-стратегий. Анализ и проблемы использования планирования деятельности на предприятии в условиях кризиса. Оценка основных технико-экономических показателей функционирования компании.

      дипломная работа [726,6 K], добавлен 05.12.2010

    • Сущность стратегического управления, характеристика его составляющих

      Характерные черты стратегии. Сущность СВОТ–анализа. Определение сильных сторон и ресурсного потенциала компании. Выявление слабых сторон компании, недостаточности ресурсов, компетенций, возможностей, рыночных возможностей и угроз прибыльности компании.

      курсовая работа [36,5 K], добавлен 03.03.2011

    • Современные инструменты антикризисного управления

      Причины возникновения кризисной ситуации. Применение современных инструментов антикризисного управления в целях финансового оздоровления на примере компании ОАО «АК «Трансаэро». Исследование причин кризиса и разработка плана финансового оздоровления.

      курсовая работа [135,0 K], добавлен 13.10.2017

    • SWOT-анализ компании «Дженсен Груп»

      Развитие дорожно-транспортной инфраструктуры Санкт-Петербурга. Общая характеристика компании «Дженсен Груп» и ее бизнес-среды. Анализ внутренней и внешней среды компании, ее сравнение с конкурентами, выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз.

      курсовая работа [1,8 M], добавлен 20.11.2012

    • Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон

      Управление организационным развитием предприятия на основе совершенствования его внутренней среды. Диагностика компании ООО «Формула доставки»: финансовое положение, рентабельность продаж, инновации в компании; основные направления дальнейшего развития.

      дипломная работа [1005,0 K], добавлен 24.02.2012

    • SWOT-анализ компании «Эксперт Северо-Запад»

      Особенности управления деятельностью издательств; роль инновационных стратегий на предприятии в условиях рынка. Характеристика регионального издания «Эксперт Северо-Запад», концепция бизнеса компании; стратегии, разработанные на основании SWOT-анализа.

      курсовая работа [196,1 K], добавлен 27.11.2012

    • Стратегия компании

      Сущность понятия «стратегия компании». Удачная стратегия и реализация как верные признаки качественного управления. Процесс разработки и реализации стратегии. Действия и принципы, определяющие стратегию компании. Воплощение и реализация стратегии.

      доклад [8,7 K], добавлен 12.01.2010

    • Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Профи-Строй»

      Характеристика эталонной, конкурентной и функциональной стратегии. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Изучение конъюнктуры рынка, слабых и сильных сторон компании, ее конкурентоспособности. Обоснование выбора стратегии фокусирования.

      курсовая работа [64,7 K], добавлен 05.01.2013

    • SWOT-анализ как метод исследования в менеджменте

      Использование SWOT-анализа с целью исследования сильных и слабых сторон бизнеса, а также определения возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Задачи аудита внешней среды и внутреннего аудита компании.

      курсовая работа [57,8 K], добавлен 11.03.2012

    Разработка и внедрение Системы Сбалансированных Показателей предприятия

    Уменьши товарный запас, высвободи оборотный капитал для инвестиций! Продукт предназначен для анализа информации и поддержки принятия решений в области закупок, логистики и складской деятельности, а именно: Обеспечение закупок работа менеджеров по закупкам, заказы, поставки ; управления кредиторской задолженностью; управление входящей логистикой заявки, доставка ; управления запасами компании; обеспечение ритмичности, бесперебойности снабжения производства; анализ узких мест в цепочке поставок.

    Ключевые особенности продукта — Анализ в различных разрезах, возможность прогноза баланса складских запасов. Контроль показателей оборачиваемости, уходимости, динамики соотношения заявки-запасы, своевременность заказа. Автоматическое прогнозирование запасов с учетом планов производства и их корректировок.

    Факторы, тенденции развития и барьеры внедрения логистики и Управление цепями поставок – SCM, как интеграция ключевых бизнес- процессов. Стратегический план логистики фирмы: основные разделы.

    Помимо упомянутых выше элементов -системы, на рынке существует и ряд отдельных решений. Одной из компаний, предлагающих подобные решения, — . Цель решений оптимизация текущих процессов компании. решения являются одним из основных направлений деятельности компании, и могут быть использованы как отдельно, так и совместно с решениями в области ценообразования и увеличения прибыли предприятия, а так же консалтинговыми услугами в области внедрения программы и оптимизации работы.

    В качестве одного из успешных примеров внедрения решений можно привести компанию . Польза от внедрения продуктов стала ощутима уже через три недели после начала внедрения — увеличение товарооборота и повышение качества сервиса, предлагаемого клиентам. Использование отдельных решений позволяет избегать ряда проблем, таких как длительность внедрения, однако, может столкнуться с рядом других. При использовании отдельных решений сейчас их, впрочем, немного , компания может столкнуться с несовместимостью с другими решениями.

    К тому же, использование -решений без интеграции с другими службами может оказаться неэффективным.

    Зачем предприятиям системы управления поставками Почему так мало внедрений Какие еще системы управления логистикой начинают появляться на рынке Товародвижение в российских предприятиях основано на грубой мужской силе, а не на информационных технологиях. Между тем на Западе объем рынка автоматизации логистических цепочек составляет миллиарды долларов. У нас этот сегмент пока совсем невелик, но он уверенно растет.

    Бизнес-план производства и бизнес-план завода от АРБ-Консалтинг поможет вам успешно реализовать свой проект.

    Это было в году, в то время понятие только зарождалось и не было широко распространено. Впоследствии я пробовал себя в различных должностях: Нашей целью было возложение ответственности на цеха и наделение их самостоятельностью, чтобы они сами смогли достигать равновесия мощности и загрузки, поддерживать его. И на самом деле четырьмя годами позднее мне предложили присоединиться к партнеру с той же целью, но уже с большим размахом и в другой культурной среде!

    Поясните, о чем идет речь, какое влияние оказывает на бизнес? Речь идет о выравнивании всех ресурсов цепочки создания ценностей для того, чтобы продукция была реализована и имелась в наличии в нужном месте, в нужный момент, в необходимом количестве и с требуемым качеством и, что важно, с минимальными затратами.

    На основании данных о характеристиках и начальном распределении товаров, полученных на этапе ассортиментного планирования, 4 позволяет: Сформировать план закупок и согласовать каждый заказ на покупку с поставщиком при помощи механизма . Подготовить график поставки готовой коллекции, тканей и материалов, создавать заказы на доставку на основании одной или нескольких закупок.

    Планировать транспортировку и контролировать каждый этап при перемещении товара от поставщика в распределительный центр или в магазины сети. Встроенный обмен документацией с поставщиком спецификации изделий, сертификаты, накладные, изображения и пр.

    CRM и электронный бизнес. 0 Примеры 0SCM (Supply Chain Management — управление цепочками производственного плана материальными ресурсами после .. Практика показывает, что внедрение CRM может решить.

    Беспрецедентное увеличение производственных объемов— катастрофическая нехватка ресурсов, конфликты, совещания, приоритеты, угрозы срыва сроков поставок — это то, что мы слышим регулярно на всех уровнях управления. Рассуждая о недостатке ресурсов, задаешься вопросом: Существуют, говоря про цеха, два основных типа ресурсов: Первоначально важно, чтобы человек находился в нужное время в нужном месте и обладал необходимыми навыками.

    Внедряя новый бизнес-процесс на предприятии — процедуру — весь ежегодный объем работы ЦПК разбили по группам специальностей. Таким образом, сформировался кластер профессий, в рамках которого человек без потери производительности может выполнять ряд работ. Таких кластеров определено от 12 до 23 в каждом ЦПК. Внедрение методологии — это процесс перестройки своего сознания, когда ты начинаешь жить не сегодняшним днем, следовать не кратковременным целям, а планировать.

    Но этого нет ни в одной компании мира. Задача — заранее выявить, где и что при сегодняшнем состоянии мы сделать не сможем, определить мероприятия и установить баланс, максимально эффективно расходуя все ресурсы. Чтобы, например, служба по персоналу понимала, что не хватает именно токарей, а не фрезеровщиков. А служба директора по производству понимала, что рынок труда не безграничный и дефицит работников конкретной специальности может быть не решен наймом и необходимы другие решения.

    Но необходимо, чтобы все участники процесса были убеждены, что все сделали всё от них зависящее для решения общей проблемы. Все эти процедуры важны, нужны и неизбежны.

    BSC – это сбалансированная система показателей, которая может применяться в разных сферах. Разработка и внедрение системы выполняется в несколько этапов:

    • составление плана с подробным описанием всех работ;
    • описание необходимых ресурсов;
    • разработка системы;
    • внедрение новой системы и ее работа параллельно со старой;
    • демонстрация сотрудникам преимуществ нового подхода.

    Специалисты по разработке или внедрению KPI советуют придерживаться определенных правил:

    • Минимального набора показателей должно быть достаточно для полноценного управления бизнес-процессами;
    • Все показатели должны быть реально измеримы;
    • Стоимость измерения не должна быть больше управленческого эффекта от применения данного показателя.

    Эти правила актуальны и для внедрения KPI в работу библиотеки вуза, и для продаж, и для любых других сфер.

    KPI разработка и внедрение используется для оценки различных показателей.

    Что такое OKR? Цели и ключевые результаты для команды

    Использование системы KPI в розничной торговле давно показало свою эффективность. Разработка и последующее внедрение KPI в компании, которая занимается реализацией услуг либо товаров конечному потребителю, обеспечивает следующие преимущества:

    • Мотивация продавцов. После разработки, тестирования, внедрения системы KPI эффективность работы персонала повышается минимум на 10%;
    • Трансляция приоритетов предприятия, основных задач. Внедрение системы оценки эффективности позволит сотрудникам четко понимать, какие их действия помогут достичь важных для компании целей;
    • Мониторинг эффективности. Для оценки производительности или эффективности работы предприятия удобно использовать BSC и KPI. Разработка и внедрение этих систем позволяет контролировать успешность работы организации, вовремя узнавать про возникающие проблем и устранять их;
    • Привлечение, удержание хороших специалистов. Внедрение KPI на фирме позволяет добиться справедливой выплаты заработной платы: грамотные сотрудники, которые работают эффективно, получают больше;
    • Превращение фонда оплаты труда в эффективный инструмент. Консультанты по внедрению KPI отмечают: фонд оплаты труда при использовании измеряемых показателей эффективности становится средством мотивации персонала, а не обычным источником расходов.

    Работник технической поддержки должен консультировать реальных покупателей, помогать потенциальным клиентам. В данном случае набор возможных показателей эффективности сложно назвать широким. Работа специалиста оценивается на основании данных:

    • число проведенных консультаций;
    • качество обслуживания;
    • удовлетворенность клиентов.

    Обязанность менеджера по продажам – непосредственное выполнение продаж, т.е. заключение договоров с клиентами. Разработка и внедрение KPI в ритейле может быть выполнено на основании таких показателей:

    • количество новых покупателей;
    • объем совершенных продаж;
    • средняя сумма продажи;
    • владение иностранным языком.

    Закономерными предпосылками, определяющими необходимость применения программы ХАССП на предприятии пищевой промышленности, выступают:

    1. Специфика хранения и использования продуктов.
    2. Результаты эпидемиологической статистики, которые свидетельствуют о том, что большая часть отравлений является следствием употребления блюд приготовленных на предприятиях общепита.
    3. Массовость случаев потребления некачественных продуктов.

    Бизнес-стратегия и информационные технологии

    После проведения подготовительных этапов начинается непосредственная разработка листов ХАССП. В ходе этой стадии устанавливаются процедуры по мониторингу, верификации, определяются корректирующие мероприятия при превышении пределов по критическим точкам. Кроме этого, назначаются ответственные лица (группа ХАССП). Как видно, для введения программы в деятельность заведения необходимо проделать достаточно кропотливую и непростую работу. Она предполагает наличие определенных знаний и навыков.

    Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

    Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

    Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.

    Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

    • 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
    • 1 — уровень базового развития;
    • 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
    • 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

    Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

    Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

    Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

    Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

    • управленческие
    • коммуникативные
    • корпоративные (ценностные)
    • профессиональные (технические)

    Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

    Примеры управленческих компетенций:

    • Стратегическое (или системное) мышление
    • Планирование (и организация или контроль)
    • Развитие подчиненных
    • Мотивация
    • Лидерство

    KPI: 8 главных вопросов по внедрению и использованию

    Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

    Примеры названий коммуникативных компетенций:

    • Ведение переговоров
    • Межличностное понимание
    • Влияние

    В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

    Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

    Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

    • Ориентация на результат
    • Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
    • Работа в команде

    Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

    Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

    Рыночные реформы и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким — либо причинам процедура банкротства не инициируется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия.

    Появившаяся в большом количестве литература по антикризисному управлению ориентирована в основном на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экономическую эффективность предприятия. Однако, как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности бизнес — стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Финансовые сложности в этом случае представляют собой лишь видимую часть айсберга.

    Что необходимо учитывать при идентификации опасностей на рабочих местах и оценке рисков?

    Идентификация опасностей на рабочих местах осуществляется с целью выявления и четкого описания всех опасностей по всем видам деятельности организации, включая плановую и внеплановую деятельность, для дальнейшей оценки и управления рисками и должна учитывать:

    • ситуации, события, комбинации обстоятельств, которые приводили либо потенциально могут приводить к травме или профессиональному заболеванию работника;
    • причины возникновения потенциальной травмы или заболевания, связанные с выполняемой работой, продукцией или услугой;
    • сведения об имевших место травмах, профессиональных заболеваниях.

    Необходимо оценивать, как нормальные условия труда, так и случаи отклонений в работе, связанные с происшествиями, возможными аварийными ситуациями.

    При идентификации опасностей в зависимости от осуществляемого вида деятельности следует определить перечень работ, входящих в осуществляемый вид деятельности, а также рассматривать не только опасности и риски от деятельности, выполняемой своим персоналом, но и опасности и риски, возникающие от деятельности подрядчиков и посетителей, от использования продукции и услуг, предоставленных другими организациями.

    Данная процедура включает рассмотрение:

    • организации работ, включая безопасность их выполнения;
    • проектирования безопасных рабочих мест, технологических процессов, оборудования;
    • монтажа, эксплуатации, технического обслуживания, ремонта оборудования (зданий и помещений);
    • характеристик приобретаемых организацией товаров и услуг.

    Степень сложности этих процедур зависит от специфики деятельности организации, ее размеров, характера и масштаба рисков организации.

    Риск — это сочетание вероятности возникновения опасного события или воздействия(й) и тяжести травмы или профессионального заболевания, причиной которого может быть это событие или воздействие(я).

    На сегодняшний день существуют различные методики оценки рисков. Сложность этих методик зависит от характера и масштабов рисков организации.

    Для оценки профессиональных рисков в ходе разработки и внедрения систем управления охраной труда наши специалисты, как правило, берут за основу метод оценки рисков по вероятности возникновения опасности и серьезности последствий воздействия, описанный в методических рекомендациях «Системы управления охраной труда. Порядок проведения работ по оценке рисков в области охраны труда», утвержденных Госстандартом РБ 19.06.2006 (далее — Методические рекомендации]. Его нормы распространяются на организации всех форм собственности и предназначены для руководства при разработке систем управления охраной труда организаций.

    Согласно него, оценка рисков определяется по формуле:

    R = PxS, где

    R — риск;

    Р — вероятность возникновения опасности;

    S— серьезность последствий воздействия опасности.

    Для определения вероятности возникновения опасности и серьезности последствий воздействия используют коэффициенты от 1 до 5.

    Как правило, оценку профессиональных рисков по данной методике в организациях может проводитть сам наниматель (либо уполномоченные им должностные лица и рабочие).

    Вы можете выполнить процедуру по идентификации опасностей и оценке рисков самостоятельно, однако, необходимо понимать, что правильность, полнота и качество проделанной работы во многом зависят от квалификации и опыта исполнителей, которые, основываясь только на своих знаниях, ощущениях, решают, к какой категории отнести вероятность возникновения опасности и серьезность последствий воздействия.

    То есть при проведении идентификации опасностей и оценки рисков с использованием данного метода присутствует субъективное восприятие опасностей на различных рабочих местах, что является недостатком данной методики.

    Наши специалисты применяют вышеуказанную методику оценки рисков ввиду ее легкости в восприятии и простоты в использовании.

    Результаты оценки рисков оформляются в виде карт рисков произвольной формы с обязательным отражением в них:

    • вида деятельности;
    • идентифицированной опасности;
    • дополнительных лиц, подвергающихся риску (подрядчик, посетитель, персонал);
    • имеющейся системы контроля и реагирования;
    • рекомендуемых действий;
    • срока выполнения.

    В Методических рекомендациях описана классификация рисков по уровню значимости.

    Исходя из указанных в предыдущем вопросе значений Р (вероятность возникновения опасности) и S (серьезность последствий воздействия опасности) определяется уровень значимости рисков по матрице классификации рисков, где R (риск) имеет значение от 1 до 25.

    Риски по уровню значимости классифицируются на:

    • низкие;
    • умеренные;
    • существенные.

    К низким рискам (R < 6) относят потенциальные риски при ежедневной работе на рабочем месте. Риски с таким уровнем рассматривают как приемлемые при наличии мер по управлению ими.

    К умеренным рискам (R = 6-12) относят риски, при которых присутствует потенциальная угроза здоровью персонала и (или) нанесения ущерба имуществу предприятия. Риски с таким уровнем рассматривают как приемлемые при наличии достаточных мер по управлению ими. Они требуют постоянного контроля и анализа.

    К существенным рискам (R > 12) относят риски, при которых присутствует потенциальная угроза жизни и здоровью персонала и (или) нанесения значительного ущерба имуществу предприятия. Риски с таким уровнем рассматривают как неприемлемые. Они требуют дальнейшего обязательного управления ими.

    Для существенных рисков в обязательном порядке разрабатываются мероприятия по их управлению.

    Данные мероприятия могут быть связаны:

    — с производственным оборудованием (модернизация оборудования, механизмов и устройств, транспортных средств, приспособлений и других объектов производственного назначения и т.п.);

    — осведомленностью и обучением персонала (обучение, повышение квалификации, переподготовка и т.п.);

    — процедурами по обеспечению безопасной эксплуатации оборудования, ликвидации аварийных ситуаций, предотвращения несчастных случаев и др.

    В процессе идентификации рисков нашими специалистами составляются:

    • перечень рабочих мест, на которых идентифицируются опасности, оцениваются риски и определяются меры управления.
    • перечень видов работ, которые выполняются (могут выполняться) подрядчиками на территории организации.
    • карты идентификации опасностей, оценки рисков и определения мер управления.
    • реестр неприемлемых рисков организации.

    В случае установления неприемлемых рисков, мы предоставим Вам проект Программы для достижения Целей в области охраны труда.

    Качественная разработка документов по охране труда

    индивидуально для Вашей организации:

    Стратегическое планирование имеет несколько видов:

    1. Концентрированный подъем. Он оказывает влияние на усиление рыночных позиций. Это направление подъема предусматривает усовершенствование выпускаемого товара, или же создание чего-то нового, более востребованного покупателями.
    2. Интегрированный рост. Реализация этого вида осуществляется, благодаря расширению деловой системы, внедрению новых филиалов. Здесь предусматривается внутренне развитие предприятия (компании), или покупка других предприятий со схожей деятельностью. Это даст возможность сократить расходы и наращивать прибыль в тех местах, где ранее необходимы были вложения.
    3. Диверсификационный рост. Этим видом бизнес-стратегия компании показывает свое стремление выхода за границы своего влияния. Это может быть расширение ассортимента товаров и услуг, которые не имеют ни малейшего отношения к нынешнему выпуску продукции или сфере услуг. То есть, предприятие ищет новые виды своей деятельности без связи с существующими.
    4. Сокращение. Бывают случаи, прежде чем продвинуться вперед, необходимо вернуться немного назад. Может быть так, что рыночная ситуация стала нестабильной, и руководством предприятия принимается непопулярное решение приостановить полностью или частично свою работу, или резко уменьшить расходы, либо же получить максимальную выгоду за кратчайший период времени, вплоть, до последующей ликвидации предприятия.


    Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *