- Экономика

Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Обзор систем, методов и методик оценки персонала». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание:

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

  • performance appraisal – оценка эффективности работы;
  • performance review – обзор эффективности работы;
  • performance evaluation – оценка выполненной работы;
  • performance assessment – оценка производительности деятельности;
  • performance management report – отчет по управлению эффективностью работы;
  • performance survey – экспертиза эффективности работы;
  • performance summary – краткое резюме эффективности работы;
  • performance rating – определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) – управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает: наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на оценке личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок — Performance management представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут – личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки, предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника – это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки – поведенческими примерами. «Плюс» данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого, следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center – предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

  • интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
  • психологические, профессиональные тесты;
  • краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
  • деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
  • биографическое анкетирование;
  • описание профессиональных достижений;
  • индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
  • экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов – законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате, в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей, проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка – это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний. Эти системы оценки известны под несколькими вариантами названий:

  • performance appraisal — оценка эффективности работы;
  • performance review — обзор эффективности работы;
  • performance evaluation — оценка выполненной работы;
  • performance assessment — оценка производительности деятельности;
  • performance management report — отчет по управлению эффективностью работы;
  • performance survey — экспертиза эффективности работы;
  • performance summary — краткое резюме эффективности работы;
  • performance rating — определение уровня эффективности работы.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) — управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает: наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Постепенно все больший акцент в оценке персонала делался на оценке личных и профессиональных качеств отдельного работника. Так, одна из разработок — Performance management представляет собой систему более масштабную, чем MBO, так как направлена не только на оценку результата, но и учет «средств», которыми этот результат достигнут — личных качеств сотрудников.

Система «360 градусов» была создана с целью повышения объективности оценки, предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника — это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится собственно анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций. Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций, с заранее разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. «Плюс» данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого, следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Assessment Center — предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает:

  • интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;
  • психологические, профессиональные тесты;
  • краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками;
  • деловая игра (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
  • биографическое анкетирование;
  • описание профессиональных достижений;
  • индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
  • экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов — законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов федерации и муниципальных органов власти. В результате, в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей, проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка — это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу, внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Цели:

Оценка персонала — assessment, статьи

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.

    2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

  2. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

  3. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  4. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  5. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  6. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Системы корпоративных политик и кадровых процедур на предприятии, используемые для вычисления соответствия работников требованиям рынка, называют оценкой персонала. Но это сложно и по-научному. А если сформулировать понятие оценки проще, то это сравнение реального сотрудника с его идеальной моделью, существующей в голове руководителя или сотворенной менеджером по персоналу.

В системную оценку коллектива включены:

  • Внутренние документы, содержащие задачи и методы оценки персонала, процедуру оценивания, обработку полученной информации, применение результатов.
  • Проведение менеджерами по персоналу или руководителями процедур оценивания эффективности труда персонала, а также их интерпретация.
  • Собрание результативных методов оценки работников компании.

Выделяют два основных направления в системе оценок работников:

  • Расчет эффективности за указанный период.
  • Оценивание поведения и профессионализма (компетентности).

Для достоверности и объективности оценки потребуется систематическое ее проведение.

Использование метода оценки эффективности труда возможно при четкой организации планирования, постановке задач и оцифровке результатов работы. Каждый сотрудник должен быть проинформирован, какие цели перед ним ставятся и какая ответственность предусмотрена за нарушения. Примером такой методики является внедрение КРI (Ключевых показателей эффективности).

Способы оценки компетентности сотрудников базируются на точных и понятных критериях. Методов такого оценивания немало. Рассмотрим их подробнее.

Методы оценки кадрового потенциала предприятия

Оценить уровень компетентности персонала можно в двух основных форматах: индивидуальным или групповым методом.

Индивидуальная методика включает в себя такие оценки:

  • интервью;
  • тесты;
  • наблюдение;
  • кейсовый метод;
  • обратная связь или оценки 180°-360°.

Интервью или собеседование с претендентом на вакантную должность позволяет оценить его личные и профессиональные качества. Глубинное интервью применяют для выявления установок и мотиваций при оценке руководителей высшего звена или в организациях с маленьким штатом, когда использование других методов является невозможным или неэффективным.

Длится глубинное интервью от полутора до трех часов. За это время консультант собирает информацию об опыте предыдущей работы. В основе метода лежит технология, позволяющая оценить уровень компетентности сотрудника.

Примером структурированного собеседования является опрос методом STAR. «S» расшифровывается как ситуация (situation), «Т» – поставленная задача (task), «А» – то, что сделал опрашиваемый (action), «R» – итог (result).

Например, руководитель или кадровик просит соискателя описать самое важное достижение в его жизни. При этом руководителю следует не просто внимательно слушать, а давать оценку словам соискателя. Важно понять, была ли ситуация на самом деле или она лишь плод воображения кандидата на должность. Фиксируется результат опроса по десятибалльной системе, дается оценка сильным и слабым сторонам соискателя.

Самым бюджетным и легким методом оценивания сотрудников или соискателей является тестирование. Такой способ позволяет собрать информацию относительно поведения работника, его личных качеств. В основе метода лежит стандартизированная и обработанная информация. Большое количество тестовых методов оценки персонала, простота их применения позволяют проводить тестирование непосредственным руководителем. Много времени для оценки по тестам не понадобится. Дополнительным преимуществом тестового метода является возможность провести его дистанционно.

К недостаткам тестирования относят:

  • неточный результат;
  • низкую защиту – существует вероятность распространения правильных вариантов ответов среди всего коллектива;
  • ограничения в виде перечисленных вариантов ответа.

Наблюдать за работой персонала можно и нужно. И это совсем не сложно сделать, если штат компании небольшой. А вот на крупных предприятиях без автоматизированной системы не обойтись. При помощи автоматизированного метода руководитель сможет не только отследить время прихода и ухода работника, а также то, чем он занимался в рабочее время. Специальное IT-решение, например TimeInformer от российского вендора «СерчИнформ», способно проконтролировать поведение каждого работника. Это позволяет руководителю дать оценку работе всего персонала и отдельного сотрудника, а также рассчитать размер вознаграждения исходя из полученной информации.

Сотрудник раскрывается только в работе. И оценить его эффективность можно, смоделировав спорную ситуацию, которая требует детального анализа и разработки алгоритма решения. Моделировать такие ситуации помогает кейс-метод.

Готовый кейс содержит сведения о проблеме, участниках, ресурсах, желаемый результат. Тестируемому задают всего один вопрос: как получить результат?

Кейс помогает оценить способность работника действовать в нестандартных ситуациях:

  • сложные переговоры;
  • разрешение конфликта;
  • составление письма или распоряжения.

Кейсы выявляют не теоретические знания сотрудников, а их практические навыки. Они требуют определенных действий для достижения поставленной цели, а не трансляции академических знаний.

методы оценки

Тестирование когнитивных способностей

Доступные типы когнитивных тестов включают тесты общих умственных способностей, обычно называемые тестами IQ (хотя и не все общие тесты умственных способностей являются IQ тестами), а также специальные тесты вербальных способностей, математических способностей, тестов пространственного восприятия, индуктивной и дедуктивной логики. Существуют также тесты, которые измеряют психомоторные способности (например, скорость реакции), которые также являются подтипом тестов когнитивных способностей.

Личностное тестирование

Личностное тестирование при отборе помогает определить базовые личностные характеристики соискателя, такие как его отношения с окружающими и эмоциональное состояние. К этому же виду тестирования относится тестирование мотивации сотрудников.

Тестирование лояльности и честности

Методики тестирования персонала на лояльность созданы для того чтобы определить склонность к нежелательному поведению, такому как ложь и воровство. Подобное тестирование подвергается критике из-за возможного вторжения в частную жизнь сотрудников, а так же из-за склонности кандидатов давать «правильные» ответы на прямые вопросы.

Два вида тестирования сотрудников помогают оценить честность и благонадежность. Во-первых прямое тестирование честности ставит прямые вопросы о честности и отношению к воровству. Во-вторых, в личностно-ориентированном тестировании честности, используемом при отборе персонала, применяются психологические концепции, такие как зависимость, уважение к порядку и окружающим.

Тесты с использованием полиграфа

Тестирование на полиграфе предоставляет диагностический вывод о честности соискателя. Точность тестирования на полиграфе была поставлена под вопрос и использование таких тестов ограничено в некоторых странах. Например в США, акт от 1988 года запрещает работодателям применять полиграф для отбора персонала в большинстве случаев. В России подобные законодательные запреты отсутствуют.

Стоит отметить, что эффективность различных методов тестирования в большой степени варьируется в зависимости от характера вакансии. Например, при отборе в сфере торговли (продавцы, торговые представители) тестирование лояльности персонала выходит на первый план в сравнении с когнитивными тестами. При отборе сотрудников от которых требуется командная работа или сильные навыки общения с клиентами, психологическое тестирование персонала обычно дает самую ценную информацию.

Перед тем как проводить тестирование, HR специалист должен составить максимально точное описание вакансии, и список ключевых компетенций которые требуются от будущего сотрудника. Понимание требований к квалификации и способностям кандидата имеет ключевое значение, если организация хочет эффективно использовать инструменты предварительного тестирования. Ввиду особой важности данного этапа, вопросам составления критериев для оценки кандидатов, разработки профиля должности и модели компетенций мы посвятим одну из наших будущих публикаций.

Следует отметить, что индивидуально разработанная система тестирования персонала является трудоемким и длительным проектом, требующим глубокого понимания прикладной психологии и статистических методов. Более реальной альтернативой является выбор в пользу одного из существующих решений предложенных на рынке. Чтобы сделать правильный выбор, HR специалист должен изучить рынок учитывая мнения экспертов в области отбора относительно качества тестов, конечной стоимости использования системы, а так же полноты предоставляемого решения и его соответствие нуждам компании.

Одними из достоверных источников данных для выбора коммерческой системы тестирования являются такие ресурсы как Society for Human Resources Management (SHRM) и Mental Measurements Yearbook публикуемая Buros Institute of Mental Measurements. Эти два источника, так же как подавляющее большинство солидных изданий, является платными и не выпускаются на русском языке – что значительно осложняет доступ HR специалистов к данным.

Ниже мы кратко рассмотрим существующие онлайн системы тестирования сотрудников. Ведущие решения в основном представлены иностранными разработчиками, ввиду того что (предварительное) тестирование персонала при отборе в развитых странах применяется достаточно широко уже более 30 лет, и компании нацеленные на западный рынок имели возможность продвинуться в разработке и смогли закрепиться на рынке.

Разработчик тестов

Предлагаемые решения

Цена

SHL

Один из старейших разработчиков решений для оценки сотрудников; используется в более 50% крупнейших компаний из Fortune 500

Личностный тест CPQ – измеряет цели, способности к самоорганизации, социальную уверенность, и прочие характеристики

Общие личностные черты (GPI) – измеряет уверенность, независимость, влияние на окружающих, работу в команде и стремление к достижениям.

$48-58 за один тест

перед началом использования системы тестирования HR специалист должен пройти инструктаж (стоимость около $3,000)

Criteria

Основана в 2005, компания имеет около 1,600 клиентов, в основном в США

Личностный профиль сотрудника (EPP): измеряет мотивацию, управленческие способности, терпение, уверенность в себе и командную работу.

Личностные черты (CPI): измеряет экстравертность, открытость, эмоциональную устойчивость

Успешность в продажах (Sales AP): измеряет дипломатичность, терпение, ассертивность и прочие черты определяющие потенциал в работе с клиентами.

Годовая подписка для использования системы тестирования в отборе зависит от размера компании
от $995 для малых компаний (до 25 человек) до $23,000 для больших компаний

Performance Assessment Network

Основана в 2000, основные клиенты в области промышленности и государственные учреждения

Управленческое развитие (MDQ): измеряет навыки относящиеся к управлению изменениями, планированию, ориентацией на результат и лидерству.

Эффективность использования времени: измеряет умение расставлять приоритеты, планировать, соблюдать планы. Предназначен для тестирования при отборе линейного офисного персонала.

$20 за 1 тест, возможны скидки при больших объемах тестирования

Помимо перечисленных разработчиков, тестирование персонала при приеме на работу помогают разработать и внедрить такие крупные компании как IBM (через подразделение Kenexa) и Hay Group (через свое подразделение Talent Q). Эти компании, однако, в основном сфокусированы на крупном бизнесе и продажах набора услуг вместе с программными комплексами (консультирование, разработка и интеграция).

  • Москва
  • Санкт-Петербург
  • Екатеринбург
  • Казань
  • Краснодар
  • Новосибирск
  • Пермь
  • Ростов-на-Дону
  • Тюмень
  • Уфа
  • Махачкала

В 1991 году Джек Филипс, американский эксперт по работе с персоналом и директор института ROI, дополнил модель Киркпатрика пятым уровнем – ROI (Return on Investments – Возврат на инвестиции). Фактически он ввел конкретный количественный показатель в систему оценки обучения персонала, как расчет процентного соотношения прибыли от обучающего мероприятия к затратам на него:

Кроме того, он отметил, что оценка эффективности – это не отдельная программа, а интегральная часть системы. Оценку необходимо выполнять на всех этапах процесса обучения, начиная с оценки потребностей в обучении и развитии персонала, затем во время и после проведения программы, а также спустя определенное время, когда результаты будут более очевидны. Благодаря такому подходу стало возможным сделать обучение экономически эффективным: провести оценку программы обучения как бизнес-инструмента, а также показать прямую зависимость между увеличением продуктивности организации и системой обучения персонала.

V-модель Дж.Филипса

Методы оценки мотивации персонала: обзор лучших практик

ВЫБОР МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПРИ ПОДБОРЕ ПЕРСОНАЛА

А.Р. Абдуллина, магистрант

Российский государственный социальный университет (Россия, г. Москва)

DOI: 10.24411/2500-1000-2019-10647

Аннотация. В данной статье дан обзор на вопрос выбора методов оценки при подборе персонала, которые давали бы достоверную и достаточную информацию для принятия решения о приеме на работу. Рассмотрены методы оценки при подборе персонала, которые используются российскими компаниями. Наиболее эффективным, по мнению автора, является создание комбинированной системы оценки в компании с учетом ее целей, специфики и возможностей. Проведен анализ современных проектов в области оценки и подбора персонала, на основании которого выделены основные тенденции, существующие в этой области, которые стоит учитывать при создании или модернизации системы оценки.

Ключевые слова: методы оценки персонала, оценка персонала, подбор персонала, ас-сесмент-центр, интервью по компетенциям, биографическое интервью, кейс-интервью, метапрограммное интервью, метод «360 градусов», тестирование, полиграф, получение рекомендаций, графологический метод.

Руководство компаний все больше внимания уделяет на системе привлечения персонала, поскольку на этом этапе формируется коллектив организации, покрывается спрос в достойной команде. На этом же этапе создается первое впечатление об организации и сотрудниках, которые в ней работают. Одним из самым трудоемких и ответственных процессов в деле управления персоналом является поиск и оценка профессионализма будущих сотрудников организации. Это требует от менеджеров существенного опыта, профессионализма и знание современных методов оценки, чтобы оценить потенциального работника [1, с. 3].

Под оценкой понимается «целенаправленный процесс соизмерения характеристик работника и требований должности или рабочего места, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений» [2, с. 115].

Оценка персонала используется не только при приеме на работу, но и для оценки работающего сотрудника с целью принятия решения о соответствии должности, о ротации, об увольнении, создания программ обучения, изменения системы мотивации и т.д. В данной статье речь

пойдет об оценке персонала при приеме на работу.

Во времена, когда мы знаем о существовании более ста когнитивных искажений, доверять интуиции в самом важном деле в бизнесе — найме сотрудников — уже нельзя. Системные сбои в механизме принятия решения автоматических решений (они же когнитивные искажения) заставляют нас искать новые технологии оценки [0, с. 9]. Поэтому вопрос о том, какой метод или методы оценки использовать, какой метод будет давать достоверную и достаточную информацию о потенциальном сотруднике, а также будет наиболее рентабельным, является важным в системе управления персоналом. И ответить на эти вопросы должна служба персонала компании, проанализировав действующую в организации систему оценки персонала, изучив существующие в практике методы оценки, и внедрить ту систему оценки персонала в своей организации, которая бы отвечала ее интересам.

На сегодняшний день в практике российских компаний используются различные методы оценки, рассмотрим основные.

1. Ассесмент-центр — специальная комплексная процедура, предназначенная для

оценки сотрудников по компетенциям под конкретную задачу, он может включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации, деловые игры), разработанные специально под данный набор компетенций [4, с. 323-324]. Отличительной особенностью ассесмент-центра является то, что по каждому из критериев испытуемый оценивается не однократно, а несколько раз, в совершенно разных процедурах [5, с. 231].

2. Интервью по компетенциям — метод позволяет определить поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе [6].

3. Биографическое интервью строится на основе вопросов, касающихся биографии кандидата (прошлого опыта, фактов из жизни) [7].

4. Кейс-интервью (англ. «case» — случай) — эта «методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения конкретной ситуации» [8, с. 73].

5. Метапрограммное интервью — методика, основанная «на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений». Соответственно, оценив метапрограммы кандидата, становится возможным понять особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях [8, с. 33].

Для оценки персонала была использована комплексная оценка.

Цель матричной оценки является выявление достоинств и недостатков в компетенциях сотрудников.

Профиль компетенции сотрудника — это основа для индивидуальной работы руководителя и кадровой службы, для стимулирования внутренних и внешних мотивов, саморазвития, реализации программ качества и эффективности работы.

Показатели профиля оцениваются по пятибалльной шкале.

Системность оценки состоит в том, что опрос позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по эффективности работы и их ранжирование, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям.

Методика проведения матричной оценки.

Матричные оценки без больших затрат времени целесообразно проводить ежеквартально и, таким образом, обоснованно и прозрачно решать вопрос о премировании и других поощрениях. При этом сотрудники должны знать, как их сейчас оценили их же коллеги. Идеальный вариант, при этом, когда сотрудники работают с матрицей самостоятельно. Но возможны сговоры, которые можно выделить по значительной разнице в оценках или их неправдоподобности к реальности.

Текущие требования

Перспективные требования

Профессионализм

Стиль деятельности

Профессиональные

отношения

Выполнение задач

Индивидуальный план работы

Подготовка

Ответственность

Тактичность

Выполнение качественно

Изучение и освоение нового

Опыт

Инициативность

Порядочность

Выполнение в срок

Знание работы

Целеустремленность

Уверенность

Эрудированность

Аккуратность

Общительность

Планомерность

Демократичность

Откровенность

Выносливость

Искренность

Пунктуальность

Правдивость

При формировании корпоративных ценностей важное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные отношения, т.к эффективность может стать жертвой в угоду хорошим отношениям. Именно здесь актуализируются усилия руководителя. Укреплению позиций эффективности на базе отношений служит развитие СУ предприятия в форме инновационных проектов, т.е. во внутрикорпоративном предпринимательстве. При этом растет профессионализм всего менеджмента и менеджеров.

Сотрудники оценивают указанные критерии по пятибалльной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет объективные профессионально-человеческие профили сотрудников, над которыми работает не только он, но и члены коллектива.

Результаты опроса представлены в таблице 2.7

Таблица 2.7 — Базовая матрица оценки сотрудников в коллективе

Критерии

Средний балл

1

2

Текущие требования

Выполнение задач

3,80

Выполнение качественно

2,70

Выполнение в срок

2,60

Среднее значение

3,03

Перспективные требования

Индивидуальный план работы

1,80

Изучение и освоение нового

1,50

Среднее значение

1,65

Профессионализм

Подготовка

3,60

Опыт

2,70

Знание работы

3,00

Эрудированность

3,60

Планомерность

3,90

Среднее значение

3,36

Стиль деятельности

Ответственность

3, 20

Инициативность

2,70

Целеустремленность

3,50

Аккуратность

3,90

Демократичность

4, 20

Выносливость

4,10

Пунктуальность

4,30

Среднее значение

3,70

Профессиональные отношения

Учитывая активизацию фактора качественного состава работников, непременным условием для успешного развития, продвижения и достижения стратегических целей признано формирование в целом системы развития персонала.

Потребность персонала ИП Коновальцев И.В. в развитии с складывается под воздействием следующих основных факторов:

повышение производительности труда;

повышение качества предоставляемых услуг.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне квалификации персонала, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту.

Причинами сложившейся ситуации является низкий стаж работы сотрудников, отсутствие стратегий развития и обучения персонала.

Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом.

Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы.

Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии.

Тестирование персонала — обзор методов и систем

Тестирование входит в число самых популярных методик в отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты.

Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает хотя бы 50 человек.

Однако и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

Держать ответ перед начальником за результаты своей работы придется сотрудникам при проведении оценки деятельности. Суть метода — руководитель оценивает подчиненного по двум пунктам: достигнутый результат и качества, влияющие на достижение результата.

Практическим опытом проведения системы оценки по результатам работы поделилась Надежда Сироткина, директор по персоналу ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»»:

«Ежегодная оценка деятельности или ЕОД распространяется на всех штатных сотрудников компании. Основная цель — оценка результатов, потенциала и планирование развития сотрудников.

1. Оценка по результатам выполнения поставленных задач. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника за год, определяет сильные стороны сотрудника и области для развития, дает обратную связь и формирует план развивающих мероприятий на следующий период. Сотрудник же в форме открытого диалога также обменивается своими впечатлениями о работе, проводит самооценку, делится информацией о дальнейших профессиональных и карьерных ожиданиях.

2. Оценка по компетенциям. Если оценка по результатам работы сотрудника отражает ЧТО сотрудник выполнил, то оценка по компетенциям говорит нам, КАК он этого достиг».

Какому же методу отдать предпочтение: тестированию, ассессмент-центру, собеседованию… или всем сразу? Некоторые компании во избежании ошибок или получения более объективной оценки миксуют сразу несколько методик.

Например, как считает Ольга Гаврилова, менеджер по персоналу аудиторско-консалтинговой группы «Градиент Альфа», такой подход позволил их компании не только оптимизировать затраты на проведение аттестации, но и выявить необходимые сведения для каждой категории работников.

«Изначально мы планировали проведение деловой оценки персонала при помощи методики «360 градусов», — продолжает эксперт. — Однако впоследствии было решено отказаться от данной методики по нескольким причинам. Во-первых, она не применима для выявления профессиональных знаний, умений, навыков, мотивационной составляющей и результативности работы сотрудников. Во-вторых, данная методика является одной из самых дорогостоящих (требует очень больших временных затрат).

В связи с чем было принято решение об условном разделении сотрудников на различные категории и применении к данным категориям разных наборов методик:

— руководители структурных подразделений, их заместители и сотрудники, входящие в кадровый запас — Assessment center;

— специалисты, в том числе ведущие специалисты, старшие специалисты — оценка эффективности работы, тесты, направленные на выявление знаний, умений и навыков, а также поведенческое интервью.

— прочие служащие — процедура схожая с классическим проведением аттестации».

Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала

Точность оценки персонала зависит от двух характеристик: валидности и надёжности. Высокая валидность метода гарантирует, что при его использовании оценивается именно то, что планировалось. А при высокой надёжности метода он всегда будет показывать примерно тот же результат. Эти характеристики мы сейчас подробно разберём на примерах, попутно вкратце раскрывая особенности некоторых методов отбора и оценки персонала.

  1. Традиционное интервью обладает низкой валидностью из-за общей непродуманности структуры, акцентом на эмоциональное восприятие информации интервьюером. Теоретически интервью призвано оценить профессиональные качества собеседника, на практике его легко проходят люди, не подходящие для должности, но знающие, как выгодно себя подать.

    Результаты повторного прохождения традиционного интервью могут быть противоположными выводам, сделанным после первого интервью. Более того, по одной и той же беседу разные рекрутеры дают кандидату кардинально различающиеся оценки. Это говорит о том, что подобные методы подбора и отбора персонала обладают низкой надёжностью.

    Точность традиционного интервью (выведенная из сочетания надёжности и валидности) составляет 10-20% при теоретическом максимуме в 80%.

  2. Развёрнутые рекомендации с прошлых мест работы (при условии их честности) дают более приемлемый результат. Точность — 20-30%. К сожалению, из-за вмешательства эмоционального фактора более высокие валидность и надёжность рекомендаций невозможны. Однако рекомендательные письма всё равно могут серьёзно помочь в рекрутинге — как дополнение для более точных способов оценки.
  3. Тестирование профессиональных навыков в трети-половине случаев помогает выявить талантливых специалистов, не пропустив при этом перспективных кандидатов. Точность — 30-45%.
  4. Интервью по компетенциям (о них мы уже говорили) и структурированное интервью — методы, позволяющие эффективно оценить квалификацию соискателя/сотрудника. Точность на уровне 50-60%.
  5. Точность личностных и когнитивных тестов — на уровне 60-70%. Обратите внимание, что надёжность и валентность определяют, насколько эффективны методы отбора и оценки персонала в русле его назначения. Высокая точность не означает, что метод должен применяться повсеместно. Необходимость метода определяется по итогам первых этапов подготовки к оценке. Отметим, что при рекрутинге психологические тесты должны применяться в сочетании со способами оценки профессиональных качеств (структурированное интервью, рекомендации, etc.). При оценке действующего персонала такие тесты проводятся повсеместно, иногда и без связки с другими методами.
  6. Ассессмент-центр — дорогой и точный (60-70%) метод оценки персонала. Как правило, применяется для работы с ТОП-специалистами.

Самые важные методы подбора персонала, сравнительная характеристика их эффективности и практичности, подробно описаны ниже:

Цель структурированного собеседования — раскрыть профессиональные качества соискателя/сотрудника с помощью проработанного комплекса вопросов и задач. Вопросы ставятся таким образом, что на них невозможно ответить «да», «нет» или уклониться от ответа. Прямая зависимость структуры коммуникации от цели собеседования — ключевое отличие способа от «традиционного интервью».

Выделяют несколько разновидностей структурированного интервью. Методы подбора и отбора персонала, построенные на моделировании анализируют поведение собеседника, опираясь на его биографию. Пример вопроса из моделирующего интервью при рекрутинге:

«На прошлом месте трудоустройства вы сталкивались с ситуациями, когда новые сотрудники вашего отдела, хорошо проявив себя в первые месяцы работы, снижали свою активность. Как вы их мотивировали для работы? На каком этапе происходило понимание, что с сотрудником лучше расстаться?».

Ситуативное собеседование анализирует поведение соискателя/сотрудника, опираясь на их озвученные намерения. Несмотря на то, что такой метод кажется похожим на метод моделирования, различия принципиальны. Пример вопроса из ситуативного интервью с действующим сотрудником:

«Что вы предпримете, если сотрудник вашего отдела (указание конкретного имени), ранее показывавший хорошие результаты, перестал работать в полную силу? После безуспешного применения каких способов мотивации вы будете прекращать сотрудничество с ним?».

Разнонаправленное собеседование органично сочетает в себе ситуативное и моделирующее интервью. Пример, который практикуют методы отбора и оценки персонала при рекрутинге:

«Какие каналы продвижения товара вы использовали на своём предыдущем месте работы? Как вы планируете осуществлять коммуникацию с целевой аудиторией нашей компании? Чем обусловлены различия (чем обусловлено отсутствие различий)?».

Когнитивные тесты применяются для оценки как интеллектуального развития в целом, так и его отдельных составляющих. Существуют способы для оценки вербальных и вычислительных способностей, пространственного мышления.

Личностные тесты позволяют спрогнозировать поведение сотрудника/соискателя на основе его психологического портрета. Испробовать современные методы подбора и поиска персонала, произвести оценку индивидуальных качеств кандидатов можно с помощью проективных тестов или опросников. В основе первых лежит изучение реакции собеседника на специальный стимульный материал (цвет, рисунки, неопределённые объекты).

Во время теста Роршаха объекту оценки демонстрируются листы бумаги с изображениями одно- и разноцветных клякс, которые можно интерпретировать как изображения людей, вещей, животных, насекомых. Объект просят описать то, на что похожи кляксы. На основании его ответов составляется психологический портрет испытуемого. Тест Роршаха должен проводить исключительно квалифицированный психолог — это правило верно и для иных личностных и когнитивных тестов.

Эффективность опросников тоже не подвергается сомнению, но в некоторых случаях препоной может стать большое количество времени, требуемое такими тестами (процедура заполнения опросника иногда достигает двух часов). Из-за этой особенности при рекрутинге они применяются нечасто.

Самые качественные и самые дорогие для заказчика методы, одинаково успешно использующиеся и для рекрутинга, и для тестирования действующего персонала. Ассесмент-центр включает в себя самые эффективные из перечисленных методов отбора и оценки персонала, как правило, они дополняются собственными наработками кадрового агентства. С тестируемыми (группа от шести до десяти человек) работает сразу несколько специалистов на протяжении нескольких дней. У объекта оценки нет шанса сжульничать, а качество и количество данных, полученных при проведении ассесмент-центра недостижимо при оценке другими методами.

Ассесмент-центр одинаково эффективен при оценке/выборе сотрудников ТОП-уровня и среднего звена. Однако чаще всего применяется для тестирования самых высокооплачиваемых специалистов и руководителей, что напрямую связано с высокой стоимостью метода.

Авторство — коллектив HR- PROFI.

Компетенции при оценке персонала

StartExam подойдет крупным компаниям, которые хотят провести удаленное тестирование и аттестации сотрудников в разных филиалах. Это облачная система, поэтому ее не нужно устанавливать на каждый компьютер и нанимать экспертов для настройки.

На платформе iSpring Learn вы также можете проводить проверку знанийя сотрудников. Тарифы iSpring не ограничены оплатой за разовое тестирование. Вы платите за активных пользователей, и можете проводить не только проверку знаний, но и выстроить полный цикл онлайн обучения — назначать курсы, проводить вебинары, отслеживать успеваемость. Зарегистрируйте демо-доступ, и проведите первое тестирование прямо сейчас.

  • Организационные формы оценки персонала, их взаимосвязь, возможности и недостатки, назначение и пути применения, примеры из практики российских и зарубежных компаний
  • Концепция «сквозной» оценки: оценки по одинаковым стандартам сотрудника в течение всего его «цикла жизни» внутри компании
  • Оперативная оценка, периодическая оценка, разовая и случайная оценка
  • Оценка кандидатов на работу и прохождения испытательного срока
  • Оценка и аттестация, рабочая оценка, оценка результатов деятельности, руководителем — по отклонениям, МВО, KPI. Терминология
  • Работа с резервом кадров. Оценка потенциальных и фактических членов кадрового резерва
  • Центры оценки (ассессмент-центры, AssessmentCenter). Центры оценки и развития
  • Структура оценки. Личные качества, основные характеристики и свойства личности. Свойства нервной системы, развитость внимания и памяти. Развитость интеллекта, особенности и направления развития интеллекта, структура интеллекта, виды одаренности. Профессиональные навыки и знания, взаимосвязь профессионального и личного жизненного опыта
  • Управление активами предприятия
  • Опыт внедрения системы бюджетирования в российских компаниях
  • Проектное управление как эффективный механизм менеджмента
  • Альтернативные методы в оценке эффективности инвестиционных проектов
  • Неформальное лидерство как феномен в системе управления

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка персонала [12] представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности [5, с. 182] :

  • подход отражающий экономические результаты управленческих решений;
  • подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
  • подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.

Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в том, что бы:

  • улучшить функционирование системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
  • определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
  • помочь службе управления персоналом внести свой вклад в направлении стратегических целей предприятия [8, с. 94].

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.

В основе оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

  • информация о карьерном росте;
  • информация о квалификации;
  • информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
  • информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления персоналом призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом:

  1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики).
  2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место).
  3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
  4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров).

Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

В работе [14] Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность системы управления (социально-экономический аспект)», единого подхода к оценке эффективности системы управления нет, что обусловлено тем, что процесс трудовой активности тесно связан с производственным, с его конечными результатами, а также с социальным развитием производства.

Исходя и�� всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность экономическую, социальную и организационную.

  1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учебное пособие /
  2. Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш – Мн. : Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. – 352 с.
  3. Бондаренко, Н. В. Оценка общеэкономических условий на предприятиях и спроса на рабочую силу. Наем на работу выпускников основных профессиональных образовательных программ : информационный бюллетень /
  4. Н. В. Бонадаренко, Л. Д. Гудков. – Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2016. – 44 с.
  5. Воронин, А. Г. Муниципальное хозяйствование и управление : проблемы теории и практики / А. Г. Воронин. – В. : Финансы и статистика, 2007. – 176 с.
  6. Егоршин А. П. Управление персоналом : учебник / А. П. Егоршин. – 4-е изд. – Нижний Новгород : НИМБ, 2003. – 720 с.
  7. Жуков, Б. М. Исследование систем управления : учебник / Б. М. Жуков, Е. Н. Ткачева. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2016. –
  8. с.
  9. Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах : учебное пособие / Н. А. Зайцева. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2013. – 416 с.
  10. Зачнойко, В. В. Система учета и направления эффективного управления основными средствами на предприятии / В. В. Зачнойко. – М. : Лаборатория Книги, 2012. – 132 с.
  11. Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом в туристском и гостиничном бизнесе : учебно-практическое пособие / Л. Н. Иванова-Швец,
  12. А. В. Дмитриев. – М. : Изд. центр «ЕАОИ», 2011. – 112 с.
  13. Ильин, Е. С. Туроперейтинг. Организация деятельности / Е. С. Ильин. – М. : ФиС, 2007. – 156 с.
  14. Маслова, В. М. Управление персоналом : ученик и практикум для академического бакалавриата / В. М Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство «Юрайт», 2014. – 492 с.
  15. Михайлина, Г. И. Управление персоналом : учебное пособие /
  16. Г. И. Михайлина.– М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 280 с.
  17. Мунин, Г.Б., и др. Управление современным гостиничным комплексом : учебное пособие : под общ. ред. Дорогунцова С. Л. – К.: Лира-К, 2005. – 520 с.
  18. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом : учебник для бакалавров /
  19. Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.
  20. Одегов, Ю. Г. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) / Ю. Г. Одегов. – М. : РЭА, 2003. – 214 с.
  21. Шмелева, А. Н. Оценка эффективности управления предприятиями : монография / А. Н. Шмелева. – Пенза: Информационно-издательский центр ПГУ, 2006. – 159 с.
  22. Яковлева, Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие /
  23. Н. Г. Яковлева, Б. М. Герасимов, В. Г. Чумак. – М. : Фенікс, 2003. – 448с.

Деловая оценка персонала включает психодиагностику профессионально важных качеств сотрудников, причем соответствие выбранным параметрам для должности в настоящий момент часто имеет для руководителей большее значение, чем выявление перспектив развития личности для последующего профессионального роста.

Если встает вопрос о формировании кадрового резерва или о включении работника в кадровый резерв, то работодатель может получить ответ о потенциале сотрудника, о его ожидаемой эффективности.

В том случае, если на вакантную должность несколько претендентов, психолог может дать ответ на такие жизненно важные вопросы, как: «От кого отдача будет максимальной? Затраты на развитее какого работника можно минимизировать? Какие психофизиологические характеристики личности позволят ему лучше осуществлять функции управления и одновременно воздействовать на него?» «Существуют ли какие то риски в будущем?» «Насколько сотрудник предан компании и стрессоустойчив». На самом деле список таких вопросов очень длинный. С точки зрения современной кадровой политики при любых организационных изменениях участие психолога в отборе персонала крайне желательно. Это помогает снизить напряженность при ожидании изменений, нивелировать сопротивление сотрудников.

В случае приема на работу нового работника Вы оградите себя от множества проблем в будущем, если кроме его профессиональной квалификации, известной вам по резюме, при помощи психолога сможете определить, в какой мере особенности его характера и личности соответствует вашим ожиданиями, насколько без проблемно человек вольется в коллектив не нарушив его психологический климат.

Специалист по психологии может также оказать неоценимую помощь в выявлении факторов мотивации коллектива, потребностей нематериального стимулирования трудовой деятельности.

Система оценки персонала — это совокупность связанных между собой функций управления, заключающихся в :

  • Отборе сотрудников
  • Их обучении и развитии
  • Контроле результатов и эффективности

В системе оценки создается шкала критериев (множество шкал для конкретных позиций в организации) и психологический портрет должности, приближенный к идеальному. Обычно это психологическая характеристика конкретной личности, ее знания, навыки и умения, ценности, поведение, уровень культуры, а также эффективность труда. С которой сравнивают всех работников, и по результатам составляют два заключения — для работника и для руководителя.

При этом широко применяются следующие методики оценки персонала:

  • Комплексная аттестация — определения уровня соответствия
  • Интервьюирование — обычно используется для определения стиля и характера поведения субъекта в различных ситуациях
  • Психологическое тестирование и деловые игры выявляют психологические характеристики личности.

Современные подходы, термины и принципы оценки персонала — это продукт эволюции науки и производственной деятельности. Исследование общих закономерностей процесса позволяет понять его в настоящий момент.

Этапы формирования теоретической и практической базы выглядят следующим образом:

  • в 20–30-х гг. прошлого столетия предприятия серьёзно заинтересовались использованием научным подхода в организации труда и контроля работников, в связи с этим учёным была предоставлена возможность обобщить имеющуюся информацию, основываясь на результатах экспериментов, проводимых в реальных условиях;
  • 50—80 гг. – период выстраивания схем для тестирования различных категорий сотрудников и показателей результативности их деятельности;
  • с начала 90-х гг. и до сегодняшнего дня происходит систематизация существующих знаний и дальнейшее развитие полученных навыков, что позволяет компаниям целенаправленно применять новейшие теории, учитывая накопленный опыт.

В отличие от Запада, в нашей стране всплеск интереса к управлению трудовыми ресурсами произошёл сравнительно недавно – в конце прошлого века. И, несмотря на то, что принципы остаются общими для всех, на практике приходится учитывать менталитет, а также национальные и психологические особенности.

Поэтому российским менеджерам не подходят готовые западные модели. Им придётся найти свои способы для применения теоретической базы и опыта зарубежных коллег, чтобы построить индивидуальную модель управления персоналом в современной организации.

Существование любой компании обосновано определённым результатом деятельности, который достигается совместной работой всего коллектива. Команда должна быть сбалансирована для эффективного решения поставленных задач. Для подбора оптимального состава используют различные профессиональные методы.

В структуру оценочной системы входит:

  • субъект, который будет заниматься исследованием — например, руководитель, группа контролёров, коллеги, подчинённые, сторонний специалист или сам испытуемый, кроме того, допускается использование комбинаций перечисленных форм;
  • объект, причём может стать как один сотрудник, так и определённая категория;
  • предмет – характеристика, подвергающаяся анализу, чаще всего результативность или личные качества, присущие работнику.

В зависимости от ситуации используются разные способы исследования. Это связано с невозможностью применения одного и того подхода к оценке качества либо количества произведённого товара и пользы, которую получила организация.

В настоящее время существует множество различных систем, классифицирующихся на основании рассматриваемых ими критериев.

В России одной из самых распространённых форм анализа служащего является личностная оценка на основе субъективных выводов непосредственного руководителя.

Метод эффективен для крупных структур, которые функционируют при условии отсутствия внешних потрясений.

Несмотря на устоявшийся порядок процедуры, можно выделить несколько походов к её проведению.

В течение аттестационного периода заполняется специальный бланк, где отдельные стороны деятельности сотрудника соотносятся с установленным идеальным значением.

Простой и малозатратный способ является однобоким и не учитывает профессиональных особенностей.

Стремясь модернизировать подход, описанный выше, работодатели нередко приглашают кадрового специалиста, который заполняет соответствующую форму по результатам собеседования с линейным лидером подразделения, где трудится испытуемый.

Это обеспечивает непредвзятость оценки и положительное отношение подчинённых.


Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

© Территория права, 2021 | Все права защищены